Воплощение ваших идей
через управление проектами

Вверх

Команда раздора: как управлять конфликтами внутри проекта

Команда раздора: как управлять конфликтами внутри проекта

5 апреля 2021

Конфликт является естественной частью любых взаимоотношений, потому что желания и ожидания разных людей часто не совпадают. Межличностные конфликты случаются и в повседневной жизни, и на работе. Конфликты часто воспринимаются его участниками как неприятное событие. Но действительность такова, что конфликты в проектах всегда были и будут возникать ввиду самой природы проекта: создавать новое, меняя будущее и настоящее.

Есть два взгляда на конфликты и разногласия. Традиционный взгляд говорит, что конфликты – это плохо, и их следует пресекать. А вот для современного общества конфликт стал способом для развития конструктивного способа мышления, который генерирует оригинальные пути решения проблем.

Конфликтные ситуации часто служат основой трансформационных изменений – для организации, проекта, команд и отдельных лиц. Так почему же он получил такую ​​плохую репутацию? Люди испытывают дискомфорт в конфликтных ситуациях по двум причинам:

  1. В социальном плане нас с детства учат тому, что «все должны ладить». Затем, когда возникает конфликт, мы думаем, что с нами что-то «не так», ведь мы же не ладим с другим человеком.
  2. Нас не учили в школе инструментам распознавания и управления конфликтом, не говоря уже о том, как не соглашаться или работать с этим конфликтом.  Нас ориентировали на послушание и избегание конфликтов.

В реальности же, если общение выявляет разницу во мнениях и вызывает негативные эмоции или напряжение, это может легко привести к тому, что разногласие перерастет в выяснение отношений на межличностном уровне или что-то еще худшее. Вот почему так важно понимать, что такое конфликт, причины его возникновения, какие проблемы он влечет и различные пути разрешения проблемных ситуаций.

Разрешение конфликтов в проектах

Проектов без конфликтов не бывает. В первом же процессе в PMBOK Guide - 4.1. Разработка устава проекта - рекомендуется применять методы управления конфликтами. Проект еще не начался, а уже могут быть конфликты! И хотя в руководстве к своду знаний управления проектами эти методы не присутствуют в каждом процессе, де-факто конфликт может произойти в любой момент практически по любому вопросу проекта. Если вы когда-нибудь проходили через процедуру закрытия проекта, вы наверняка сталкивались с сопротивлением и потенциальными конфликтами и на этом, триумфальном, этапе своего проекта.

Источников конфликтов в проекте всегда много: они связаны с человеческим взаимодействием, отсутствием такового, сопротивлением по отношению к проекту и его результатам, целям, подходу, нереализованными ожиданиями и обещаниями, нарушением договоренностей, изменением в приоритетах, конкуренцией за ресурсы, время и внимание заинтересованных сторон. В результате, если с конфликтами не справляться эффективно, они часто могут усугубляться. А это в свою очередь подорвет моральный дух команды и руководителя проекта, и, в конечном итоге, приведет к тому, что позитивная культура начнет рушиться, а производительность упадет до критического минимума. Вот почему работодатели ищут менеджеров проектов, обладающих, с одной стороны, стрессоустойчивостью, а с другой, - навыками управления и разрешения конфликтов.

В 1970-х исследователи Кеннет Томас и Ральф Килманн разработали модель конфликта, описав конфликт как результат противоречия интересов двух сторон. Согласно этой модели, поведение человека в конфликтных ситуациях можно описать в двух измерениях:

  • Напористость – степень, в которой человек  стремится удовлетворить свои собственные потребности;
  • Сотрудничество – степень, в которой человек стремится удовлетворить потребности другой стороны.

Эти два аспекта человеческого поведения могут быть использованы для определения способа разрешения конфликта.

5 различных подходов разрешения конфликтных ситуаций по модели Томаса-Килманна:
  1. Принуждение – бескомпромиссный стиль, лишенный шанса на сотрудничество. В этом случае человек навязывает собственное мнение другому человеку. Такой метод доступен тем, кто занимает руководящую должность, обладает большой властью и отвечает за важную часть проекта. Способ разрешения конфликтов здесь один – давать распоряжения и указания. Этот метод эффективен в том случае, если вы понимаете, что конфликт в данной ситуации деструктивен для команды. Его также уместно применять в экстренных ситуациях, когда требуется быстро принять правильное решение, заставляя всех остальных членов команды придерживаться выбранного лидером подхода.
  2. Приспособление – метод, который используется, когда атмосфера внутри коллектива наполнена опасениями и недоверием между вовлеченными сторонами. При этом никто не выступает за истинное разрешение конфликта. При таком сценарии одна из сторон может взять на себя ответственность и попытаться сгладить обстановку, используя правильно подобранные слова, подчеркивая моменты договоренностей и преуменьшая значения разногласий. Это может работать как катализатор, чтобы устранить дискомфорт между вовлеченными сторонами, побуждая разрешить конфликт. Приспособление также может выражаться в бескорыстной щедрости или милосердии, в подчинении приказу другого человека, или уступке чужому мнению, потому что последствия сопротивления этому мнению или приказу выглядят нецелесообразными. 
  3. Избегая конфликт, человек не отстаивает ни собственные интересы, ни конкурирует с интересами другой стороны. Таким образом, он отстраняется от проблемы. В некоторых случаях это единственный действенный способ для решения конфликта, чтобы просто не дать ему развиться. В зависимости от ситуации избегание может принимать форму дипломатического обхода проблемы, откладывания ее до лучших времен или выхода из угрожающей ситуации.
  4. Сотрудничество – это попытка найти беспроигрышное решение, которое полностью удовлетворит интересы обеих сторон. Работая вместе над решением проблемы, путем обсуждения и посредничества все останутся в выигрыше. Такой прагматичный подход к ситуации также может помочь укрепить доверие в команде. Важно также понимать, что, с одной стороны, это наиболее эффективный способ урегулирования конфликта, т.к. он приводит к решению проблемы-источника конфликта, с другой же стороны, данный метод требует больше всего времени.
  5. Компромисс – этот метод умерен как в напористости, так и в готовности к сотрудничеству. Главное – найти целесообразное, взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее обе стороны. Компромисс занимает промежуточное положение между соперничеством и уступчивостью. В некоторых ситуациях компромисс может означать разделение разницы между двумя позициями, обмен уступками или поиск «золотой середины». При данном методе важно оценивать, какие риски за собой несут решения в пользу золотой середины, особенно если вопрос касается качества проекта и его результатов.

Как инструмент, модель Томаса-Килманна полезна для понимания того, какие варианты лучше подойдут для разрешения конфликта. На наших курсах подготовки к РМР, PMI-ACP сертификациям, а также в рамках других программ мы разбираем со студентами выгоды и недостатки каждого метода. У каждого из методов есть свои преимущества, но нет единого правильного или неправильного стиля управления конфликтами. Главное в этом деле –  понимание того, как менеджер инстинктивно реагирует на проблемы. Если вы лидер, вам необходимо вовремя распознавать признаки конфликта, понимать его первопричины и вовремя устранить их.

Старайтесь никогда не быть источником и участником деструктивных конфликтов. Являясь лицом, поведение которого моделируют члены вашей команды, вам следует демонстрировать умение эффективно не только разрешать, но и предотвращать межличностные конфликты. Помните, что у конфликта всегда минимум две стороны. Если одна из этих сторон не желает вступать в конфликт и поведет себя конструктивно, не позволит разногласию перейти на личностный и эмоциональный уровень, то конфликта не произойдёт.

 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ:

  1. Conflict and challenge (The Thomas Kilmann Model)
  2. Overview of the TKI assessment tool

Все посты