Втілення ваших ідей у життя
через управління проєктами

Угору

Небезпечний менеджмент: cправа гори Еверест

Небезпечний менеджмент: cправа гори Еверест

28 травня 2021

Існує кілька розбіжностей в управлінні, які можуть стати причиною збільшення кількості нещасних випадків для альпіністів. Пропонуємо вам переклад статті Mount Everest Case як чудовий приклад впливу якості управлінських рішень на добробут команди.

Вступ

До дисбалансу в стратегіях прийняття рішень відносять обмежену підготовку реагування, підготовку учасників і неправильне планування. У даній статті на прикладі сходження на гору Еверест проводиться аналіз хороших стратегій реагування на ризики і проблеми, які допоможуть істотно скоротити кількість нещасних випадків для початківців альпіністів і професіоналів.

Щоб займатися альпінізмом, людина повинна вести досить активний спосіб життя і бути в хорошій спортивній формі. Адже цей вид спорту охоплює такий різновид фізичних активностей, як робота з канатом, скремблінг, небезпечне пересування між льодовиками з використанням кішок і льодорубу. Важливою є також здатність акліматизації та орієнтації в незнайомій місцевості. Таким чином, всі ці активності викликають різноманітні емоції під час заняття альпінізмом, оскільки подібного роду пригоди переносять людину в стан потоку, тим самим даруючи їй захват і почуття задоволення. А опинившись на піку гори, людина може відчути найцінніше почуття – щастя.

Огляд тематичного дослідження гори Еверест

Підкорення Евересту це свого роду м'який і твердий вид гірської діяльності. Хоча кожен альпініст скаже, що йому хотілося б уникнути непередбачених труднощів піднімаючись на гірські вершини, все ж відкинути емоційний фактор практично неможливо. Але  в будь-якому випадку альпінізм пов'язаний з емоційними переживаннями.

Опинившись на вершині гори, альпіністи відчувають емоції різного спектру. Крім того, вони отримують задоволення, розвиваючи свої технічні навички завдяки розумовим і фізичним завданням, які їм дає сходження.

Є кілька чинників, які спонукають людей брати участь в експедиції по сходженню на Еверест. Мотивація у цьому випадку – це виклик і ризик, емоційне розвантаження (катарсис), визнання, подолання природних перешкод, відчуття контролю, а також творчість. Самі ж ризики пов'язані з принципом компетентності. Вони також можуть впливати на участь альпіністів в процесі сходження. Наприклад, якщо такі особи беруть участь в альпінізмі, але вони недостатньо компетентні для того, щоб впоратися з фактичними ризиками, вони можуть постраждати від негативного досвіду. Мотиваційний аспект катарсису означає бажання альпіністів розслабитися і провести час із задоволенням.

Діяльність альпіністів безпосередньо пов'язана з їх навичками контролювати ситуацію, а отже і приймати рішення. Під фізичними обставинами мається на увазі бажання альпіністів побачити й насолодитися природою гірських вершин.

Ще один фактор, який мотивує людину зайнятися альпінізмом, – це досягнення мети. Важка альпіністська діяльність спонукає людину досягати поставлених перед собою цілей. Зобов'язання досягти мети сильнішає в деяких випадках, особливо коли окремі альпіністи потрапляють в небезпечну ситуацію з серйозними наслідками. Наприклад, Даг Хансен помер на горі Еверест, почавши сходження на 2 години пізніше обумовленого часу. Раніше Даг намагався підкорити Еверест, але не зміг досягти мети навіть в 300 футів, як зазначено в дослідженні. Він просто хотів досягти своєї мети, але не розрахував як саме досягти результату. Але ж тут важливу роль грає не тільки почуття азарту перед підкоренням вершини. Сама майстерність полягає в умінні управляти особистими мотивами. Більшість з тих, хто помер під час сходження або спуску на Еверест, також вважали, що вони опанували це мистецтво і не потребують особливих застережень.

Деякі дослідження використовують цей досвід потоку або як його ще називають «піковий досвід», щоб описати рівень залученості та задоволення альпіністів під час їх сходжень. Досвід потоку означає «оптимальний психологічний стан» (Jackson & Marsh, 2006). Альпіністи відчувають потік, коли вони отримують задоволення від пригодницької діяльності, а їх компетенції відповідають завданням, з якими вони стикаються під час альпінізму (Avolio, 2011).

Пікове переживання – ще один емоційний стан, що означає «моменти найвищого щастя і задоволення» (Faullant, Matzler, & Moordian, 2011). Досвідченим авантюристам легше пережити досвід потоку чи піковий досвід, в порівнянні з недосвідченими шукачами пригод.

Виявлення проблеми

В історії 1996 року є черга невірно прийнятих рішень. Ці помилки призвели до травм і загибелі понад 40 осіб за десять років. Хоча аварії непередбачувані, належна підготовка кадрів і загальна готовність можуть звести до мінімуму таких помилок.

Загалом, люди, яким доручили приймати рішення при сходженні на Еверест, не володіли навичками прийняття якісних рішень. Як приклад, в одній з експедицій понад тридцять альпіністів вирушили на гору за підтримки тільки двох професійних альпіністів (Faullant, Matzler, & Moordian, 2011).

Неетично формувати велику групу з недосвідчених альпіністів і залучати тільки одного-двох професіоналів (Faullant, Matzler, & Moordian, 2011). У разі стихійного лиха далеко не всі досвідчені альпіністи можуть вчасно впоратися з кризою, як це сталося в історії з Еверестом в 1996 році.

В разі аварії обидва гіди не зможуть адекватно відреагувати на всі проблеми та потреби групи. Крім того, ті, хто планують експедиції, як правило, покладаються на групове мислення (Northouse, 2012). Групове мислення належить до психологічного явища, що відбувається всередині групи осіб, при якому прагнення до умовності в рамках цієї групи призводить до упередженого результату в прийнятих рішеннях. Таким чином, охоплена феноменом групового мислення людина сліпо підкоряється думкам через страх породити суперечності в результаті висловлення власної незалежної позиції (Weick & Quinn, 2009).

Наприклад, один з професійних альпіністів висловив побоювання з приводу кількості учасників групи експедиції та невдалого вибору часу сходження. Але групова психологія змусила його повірити в неправильність його застережень, відкинувши при цьому негативний результат минулого (Weick & Quinn, 2009).

Рекомендації

Плануючи експедицію на Еверест, необхідно розвивати навички прийняття рішень. Процес прийняття високоякісних рішень залежить від евристики, оскільки вона розглядає можливі наслідки подій, інтеграцію варіантів і раціональний контроль.

Для прийняття рішень корисно застосовувати аналітичні інструменти, що забезпечують конкурентні переваги й раціональність. Так, кожному варіанту присвоюється квадрант з зумовленими стратегіями реагування та подальшими діями щодо кожного рішення (Avolio, 2011). Наприклад, відповідальні за організацію експедицій особи повинні уважно розглянути всі ризики, пов'язані з минулими трагедіями, щоб визначити слабкі місця, які слід усунути, перш ніж дозволити людям брати участь у сходженні на Еверест (Weick & Quinn, 2009).

При плануванні експедицій на Еверест необхідно враховувати аспект управління командою.Саме керівник групи проєктує бачення команди, щоб інші могли діяти згідно з ним. Таке управління командою базується на теорії трансформаційного лідерства і трансформаційних підходах до лідерства, які підкреслюють необхідність командної роботи (Ivey & Kline, 2010). У випадку з експедицією на Еверест важливо ввести всебічну підготовку для професійних альпіністів, щоб гарантувати, що їх рішення та дії відповідають інтересам групи. Це допоможе їм залишатися пильними у разі аварій та мінімізувати негативні наслідки (Weick & Quinn, 2009).

Організації, що займаються плануванням експедицій, повинні впроваджувати налагоджений процес організації та проведення експедиції, який міститиме установки, планування, задоволення потреб клієнтів, і використання потрібних активів для забезпечення безпеки та зручності клієнтів, зацікавлених в сходженні на Еверест (Weick & Quinn, 2009).

Оскільки менеджмент займається реалізацією плану, керівництво експедиції має розробити рішення, які враховували б інтереси різних клієнтів з різними уподобаннями (Senge, 2006).

Висновки

Стратегії планування та управління для команд, які відвідують гору Еверест, давно застаріли та потребують нагальних змін. Нинішні проблеми в галузі управління полягають в поганому плануванні, незбалансованому співвідношенні числа альпіністів у групі, неналежній підготовці альпіністів і відсутності мотивації залишатися зосередженим і уважним до проблем безпеки.

В результаті багато захопливих експедицій закінчуються трагічно. Тому відповідальні за планування експедицій особи повинні розвивати навички прийняття високоякісних рішень, навички планування та управління подіями, а також розвивати командний дух для забезпечення того, щоб всі учасники експедиції проявляли ініціативу і залишалися зосередженими на сходженні.

 

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

  1. Avolio, B. (2011). Full range leadership development (2nd ed.). New York, NY: Sage Publications.
  2. Carole, C., Christine, L., & Tim, W. (2011). Mountaineering as affect regulation: The moderating role of self-regulation strategies, anxiety, stress & coping. An International Journal, 24(1), 75-89.
  3. Faullant, R., Matzler, K., & Moordian, T. A. (2011). Personality, basic emotions, and satisfaction: Primary emotions in the mountaineering experience. Tourism Management, 32, 1423-1430.
  4. Ismail, A., Mohamed, H. A., Sulaiman, A. Z., Mohamad, M. H., & Yusuf, M. H. (2011). An empirical study of the relationship between transformational leadership, empowerment and organizational commitment. Business and Economic Research Journal, 2(1), 89-108.
  5. Ivey, G. W., & Kline, T. B. (2010). Transformational and active transactional leadership in the Canadian military. Leadership & Organization Development Journal, 31(3), 246-262.
  6. Jackson, S. A., &Marsh, H.W. (2006). Development and validation of a scale to measure optimal experience: The flow state scale. Journal of Sport and Exercise Psychology, 18, 17–35.
  7. Northouse, P. (2012). Leadership: Theory and practice (6th ed.). New York, NY: Sage Publications.
  8. Pomfret, G. (2012). Personal emotional journeys associated with adventure activities. Tourism Management Perspectives, 4(2), 145–154.
  9. Senge, P. (2006). The fifth discipline: the art and practice of learning organizations, London, UK: Doubleday/Currency.
  10. Weick, K., & Quinn, R. (2009). Organizational change and development. Annual Review Psychology, 50(2), 361-386.

Усі дописи