Втілення ваших ідей у життя
через управління проєктами

Угору

Під наглядом: як мікроменеджмент руйнує команду

Під наглядом: як мікроменеджмент руйнує команду

3 квітня 2021

Низький рівень продуктивності, стрес і відсутність мотивації — це тільки деякі наслідки мікроменеджменту. І хоча проєктні менеджери зазвичай намагаються не вдаватися до цього стилю управління, деякі з них просто не можуть не контролювати кожну дрібницю. Мікроменеджерам складно спостерігати, як члени їх команди роблять помилки, особливо якщо вони вже знають, як їх уникнути. Ще важче промовчати, коли співробітники роблять щось не так, як лідер групи вважає це за потрібне.

Якщо ви прагнете постійно спостерігати за роботою вашої команди, або ж взагалі не соромитеся критикувати, коригувати та розбирати кожну помилку членів команди, то, ймовірно, ви — мікроменеджер. Мікроменеджмент — це найвищий ступінь прояву контролю, який деморалізує, оскільки бажання безперестанку все контролювати тільки збільшує кількість проблем. Але чи є у цього стиля управління позитивна сторона або ситуації, коли він є необхідним?

Плюси й мінуси мікроменеджменту

Хоча багато експертів з лідерства зі зневагою дивляться на мікроменеджмент, цей стиль все ж таки не позбавлений переваг. Ось деякі з них:

  • Якщо в проєкті відбувається переломний момент або стикнулись з критичною проблемою, детальний контроль необхідний. В такому випадку мікроменеджмент — це спосіб виплутатися зі скрутної ситуації, але ніяк не довгострокова стратегія.
  • Мікроменеджмент корисний під час процесу адаптації недосвідченого члена проєктної команди на новому місці. Але якщо цей процес триває занадто довго, це квиток в один кінець до розчарування і незадоволеності.
  • Керуючи новою віддаленою командою, мікроменеджмент може допомогти встановити зв'язок, задати напрямок руху та об'єднати членів команди навколо загальної для всіх мети проєкту. Але якщо продовжувати робити це занадто довго, це, навпаки, демотивує команду.
Мінуси мікроменеджменту:
  • Поведінка мікроменеджера часто проявляється через недовіру до здібностей членів команди. Це своєю чергою веде до зниження їх морального духу.
  • Подібно до того, як керівник проєкту намагається контролювати кожну дію, члени команди втрачають автономність при прийнятті рішень.
  • Такий стиль управління дратує членів команди та може стати причиною їх демотивації.
  • Незадоволеність співробітників, що викликана мікроменеджментом, веде до низького рівня продуктивності, зниження залученості та плинності кадрів.
  • Мікроменеджери часто самі собі шкодять, оскільки вони занадто багато часу витрачають на роботу, яка не потребує їхньої участі, замість того, щоб займатися безпосередніми обов'язками. В підсумку це призводить до вигоряння менеджера та незадовільної оцінки його компетенцій.

Мікроменеджерам складно послабити рівень контролю та відмовитися від свого стилю управління командою. Однак замість того, щоб думати про відмову від контролю, таким керівникам слід звернути увагу на модель ситуаційного лідерства П.Херсі та К.Бланшара.

Суть моделі в тому, що менеджер повинен обрати стиль лідерства, який буде відповідати рівню зрілості та компетенціям його послідовників (членів команди). Наприклад, якщо рівень компетенцій у співробітника високий, модель передбачає, що лідер надає мінімальне керівництво і максимально високу свободу у прийнятті рішень. І навпаки, якщо рівень зрілості та компетенцій у члена команди низький, менеджер може давати чіткі вказівки й ретельно контролювати роботу, щоб переконатися, що у члена команди є ясність щодо поставлених цілей і того, як він буде їх досягати.

Рівень зрілості співробітників поділяють на три категорії:
  • Високу зрілість мають досвідчені та впевнені в собі співробітники, які можуть працювати самостійно.
  • Помірна зрілість складається з двох груп: перша — це досвідчені, але невпевнені в собі співробітники, які бояться відповідальності; ще одна група цієї категорії впевнена в собі, але має знижений рівень мотивації виконувати завдання.
  • Співробітники з низьким рівнем зрілості недостатньо кваліфіковані.

Відповідно до цієї моделі, керівництво — це адаптивний, гнучкий стиль, при якому лідерам пропонується оцінити рівень зрілості окремих осіб і команди в цілому, і враховувати фактори, що впливають на робоче середовище, перш ніж обрати стиль управління.

Стилі лідерства:
  1. Стиль делегування: менеджер проєкту довіряє команді, передає їй повноваження, права та відповідальність у досить великому обсязі та майже не втручається в те, як вона виконує свою роботу.
  2. Стиль участі: менеджер проєкту підтримує і допомагає своїм підлеглим в їх роботі. Він також може брати участь в ухваленні рішень, але співробітники можуть діяти самостійно без значного втручання з боку менеджера.
  3. Стиль наставництва: керівник визначає функції й завдання членів команди. Цей стиль асоціюють зі спортивними тренерами, коли ті ставлять гравців на позиції, а потім навчають і тренують команду для досягнення найкращих результатів.
  4. Директивний стиль: лідер дає чіткі вказівки, ставить цілі та уважно стежить за роботою члена команди. Цей стиль орієнтований на співпрацівників з низьким рівнем зрілості.

Здебільшого мікроменеджмент — це деструктивний стиль лідерства, який не надає членам команді можливості для зростання і покладає непотрібний тягар на менеджерів проєктів, які повинні стежити за кожним рухом членів команди.

Перевага моделі Херсі-Бланшара перед мікроменеджментом є очевидною. Цей метод дозволяє керівнику проєктів брати на себе відповідальність за своїх співробітників на основі розуміння контексту групи. З огляду на те, як сильні й слабкі сторони та обізнаність членів команди впливають на продуктивність і результати проєкту, керівники можуть застосовувати відповідний стиль управління і ступінь контролю для досягнення бажаного результату.

 

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

  1. Ben Mulholland (2018) Don’t Micromanage: How It Destroys Your Team and How to Avoid It
  2. Will Kenton (2020) Hersey-Blanchard Model

Усі дописи