Втілення ваших ідей у життя
через управління проєктами

Угору

Проблемні проєкти: завдання не для слабаків

Проблемні проєкти: завдання не для слабаків

22 травня 2015

Одного разу в одну компанію був запрошений менеджер для управління проєктом будівництва готелю в одному з міст України.

За 2 роки ведення проєкту була розроблена документація, отримано дозвіл на будівництво, був обраний генпідрядник, розпочато нульовий цикл і «з'їдено» 20% бюджету.

Формальної передачі справ щодо проєкту не було здійснено, тому наш керівник проєкту в силу своїх здібностей і можливостей намагався збагнути суть справи. Ось що йому вдалося дізнатися.

 

Дійові особи:
  • іноземний інвестор, для якого важливе повернення інвестицій;
  • замовник, який представляє інтереси інвестора і який хоче ввести в експлуатацію готель через 1,5 року від цього моменту;
  • проєктувальники-іноземці, які розробляють рішення з архітектури і вимоги до інженерії;
  • проєктувальники українських компаній, які адаптують ці рішення під місцеві норми і правила і безпосередньо видають проєктну документацію будівельникам;
  • генпідрядник, який відчуває себе на ділянці повноправним господарем і згідно з умовами договору генпідряду вже почав виконувати роботи по нульовому циклу (комплекс земляних робіт і влаштування фундаменту).

Наш РП з'явився в проєкті одночасно з важливою подією: замовник нарешті визначився з оператором (всесвітньо відомий готельний бренд) і підписав з ним договір про експлуатацію побудованого готелю. Оператор, звичайно, висунув свої вимоги до архітектурних, технологічних і інженерних рішень майбутнього об'єкта. Як наслідок, вже розроблена проєктна документація застаріла, не встигнувши остаточно народитися. Проєкт якомога швидше вимагав розробки нової проєктної документації під нові вимоги, оскільки на вулиці лютий, і необхідно було підготуватися до нового будівельного циклу (починається з квітня), щоб не втрачати сприятливий сезон. При цьому замовник зажадав негайної (!) заміни компаній-проєктувальників з української сторони, які розробляли проєктну документацію, оскільки вважав, що їх фахівці некомпетентні в проєктуванні сучасних готелів.

До того ж у замовника з різних обставин зникла довіра до генпідрядника, і замовник прийняв рішення замінити його на іншого, розірвавши контракт з попереднім. Одним із завдань, що поставив замовник перед РП, була задача знайти нового генпідрядника та відновити будівництво не пізніше червня.

Багато менеджерів, які мають відношення до будівництва, знають, що «на переправі коней не міняють». Інакше кажучи, заміна генпідрядника в процесі будівництва нічого доброго не обіцяє ні замовнику, ні обом будівельним компаніям. Процедура підрахунку вже виконаних обсягів робіт і фінансового розрахунку за них забирає у сторін, що конфліктують час. Крім того, буває складно визначити точку відліку, де закінчуються роботи й відповідальність колишнього генпідрядника і починаються роботи та відповідальність нового. Тим паче, що новий генпідрядник ніколи не промине добру нагоду перекласти відповідальність за неякісно виконані роботи на колишнього генпідрядника.

Наш РП з наявною командою, власними завзяттям і старанністю складають пазл проєкту:

  • з потреб самого проєкту,
  • з грошовими та часовими обмеженнями,
  • з вимог учасників проєкту, часто суперечливих.

Поза тим, вони організовують і проводять тендери, без кінця спілкуються з замовником, розв'язують технічні проблеми, і радяться, радяться, радяться...

В один прекрасний момент через вкрай знервоване становище наш РП раптом розуміє, що в проєкті відсутня одна-єдина умова – ДОВІРА. Довіра учасників один до одного під час виконання проєкту зруйнована.

Наявність довіри дозволяє команді злагоджено працювати на загальний результат, ефективно приймати рішення, не обмежуючи інтересів сторін. Саме наявність довіри між учасниками проєкту дозволяє «виграти» всім сторонам в конфліктах, оскільки навіть при досягненні компромісів в складних ситуаціях очікування сторін можуть бути не досягнуті. Відновлення довіри й рестарт проєкту – це довгий шлях. І не важливо, та ж команда, або її оновлений склад, той же спонсор, або новий, головне – виконувати обіцянки день в день, навіть якщо вони здаються нездійсненними.

Проєкт був успішно поставлений на рейки:

  • з колишнім генпідрядником розпрощалися,
  • знайшли нових проєктувальників і генпідрядника,
  • необхідний обсяг проєктної документації розробили й пустили будівельників на майданчик будувати,
  • основні закупівлі визначили та запустили,
  • графік і бюджет проєкту склали та затвердили його у замовника,
  • контроль якості будівельних робіт налагодили.

Про подальшу долю у взаємодії між РП і замовником наша історія замовчує, але в реальному житті проєкт був завершений в ті терміни, оцінку за якими зробив керівник проєкту, а відхилення фактичного бюджету склало від планового не більше 7%.

Олена Шарова

Усі дописи