26 березня 2015

Частина 1. Резерви бюджету

Попри всю багатогранність ризиків, що мають місце бути в будь-якому проєкті, ризики перевищення бюджету проєкту є найбільш «традиційними». Запитайте будь-якого менеджера проєкту – який аспект проєкту є дуже нелегким в управлінні? – і з великою ймовірністю почуєте «вартість» або «бюджет».

Управління вартістю – найбільш чутлива область управління проєктом. Причин тут безліч – починаючи з «ми всі вміємо рахувати гроші» до «ніхто насправді не знає, як правильно визначити бюджет проєкту».

На думку автора, головною помилкою при формуванні бюджету проєкту є спроба обмежитися знайомими, традиційними підходами до визначення вартості тієї чи іншої активності проєкту.

Згадаймо визначення проєкту:

«Проєкт – це тимчасове підприємство, призначене для створення унікальних продуктів, послуг або результатів».

Отже, унікальність. Те, чого раніше не робилося, принаймні, чогось аналогічного. І ось ми потрапляємо в зону невизначеності, яка продукує ризики, в тому числі пов'язані з вартістю проєкту.

«Резерв!» – скажете ви, і матимете рацію. Але згадайте, як зазвичай визначається необхідний резерв бюджету. Менеджер проєкту підіймає очі до стелі, довго і задумливо щось там виглядає і каже:

«– Ну, це буде десь 10% від початкової вартості.»

А далі починаються «торги» зі спонсором проєкту із заздалегідь визначеним переможцем – її величністю економією.

Причина проста – спонсора потрібно переконати, а аргументів часто не вистачає.

Стандарт управління проєктами РМI пропонує менеджерам проєктів прості інструменти розрахунку резерву бюджету проєкту, виходячи з оцінки необхідного резерву для операцій (активностей) проєкту. Нижче наведені деякі з них.

Метод PERT, або трьохточкова оцінка вартості операції. Цей метод корисний у випадках, коли у нас немає можливості точно оцінити вартість тієї чи іншої операції. Базується на найбільш вірогідній, оптимістичній і песимістичній оцінці вартості. Дозволяє вирахувати найбільш очікувану оцінку і стандартне відхилення, користуючись простенькими формулами. Саме стандартні відхилення операцій (одна, дві або три сигми – тут вже як домовитеся зі спонсором) допоможуть розрахувати управлінський резерв проєкту.

Три ці оцінки можемо отримати найрізноманітнішими способами : від колег – менеджерів проєктів, експертів, постачальників, з відкритих джерел, оцінивши «знизу догори» операцію і т.ін.

Є одна закономірність, яка полягає в наступному: здебільшого обчислена найбільш очікувана оцінка «зрушена» у бік песимістичної й знаходиться між найбільш імовірною і песимістичною.

Звідси урок 1: якщо ми обмежимося тільки найбільш вірогідною оцінкою, а саме так часто і буває, то ми вже прогадали.

Сигма (стандартне відхилення) теж може багато про що сказати.

Наприклад, урок 2: чим більше сигма, тим більше невпевненість в тому, що ця операція, буде стільки коштувати. Інакше кажучи, оцінка 10±5 містить більше ризиків, ніж оцінка 10±2, і сигналізує менеджеру проєкту про сильнішу невпевненість експерта в тому, що вартість буде точно дорівнювати 10.

Якщо подібну трьохточкову оцінку отримати декількома способами або у декількох експертів, то точність її підвищиться.

Управлінський резерв проєкту отримуємо шляхом розрахунку за певною формулою на підставі отриманих сигм. Можна було б, звичайно, взяти одну /дві/три сигми зі всіх операцій, скласти їх, і просити суму у спонсора для резерву. При цьому розмір такого резерву буде більше, ніж розрахований за формулою. Просити, звичайно, можна, тільки хто ж вам її дасть?

Тому урок 3: статистика краще арифметики! А метод PERT – це статистичний метод, в якому формули отримані емпіричним шляхом.

Ми з вами отримали управлінський резерв бюджету проєкту. Цей резерв ще називається резервом на «невідоме невідоме». Ми знаємо, що несподіванки можуть виникнути, але ще не розуміємо – які саме. Спонсору хотілося б конкретики в цьому питанні.

Повертаємося до експерта і ставимо питання: «А що саме може перешкодити цій операції коштувати рівно 10?». Інакше кажучи, ідентифікуємо ризики операції. Така ідентифікація дозволить надалі розрахувати резерви під конкретні ризики, частково розформувати управлінський резерв. «Невідоме невідоме» ми переводимо у «відоме невідоме». «Відоме», бо ми можемо сказати, що ось ця конкретна неприємність може трапитися, «невідоме», тому що трапиться вона чи ні – це ще питання.

Для подібних розрахунків теж є певні підходи. Сума, отримана внаслідок таких розрахунків, називається «очікуваною грошовою вартістю ризику».

Як бачите, у нас вже формується 2 резерви проєкту: резерв під ризики та управлінський резерв. Ці два резерви – найпотужніший важіль для управління вартістю проєкту. І головне – ми демонструємо прозорий обґрунтований підхід до формування резерву бюджету проєкту. Резерв перестав бути «чорним ящиком»! І все це просто на очах у здивованої публіки щасливого спонсора!

Звичайно, не все так просто з резервом під ризики, адже менеджер проєкту повинен не тільки відповісти на два простих питання:

1. що ми можемо робити, щоб цього не сталося (ризик не перетворився в проблему)?

2. що ми будемо робити, якщо це станеться?

Але і врахувати наслідки прийнятих стратегій реагування на ризики, врахувати залишкові та вторинні ризики, врахувати вплив ризиків і/або заходів не тільки на вартість, але і на розклад, зміст, якість проєкту.

Але головне в пропонованому підході – не метод «цифри зі стелі», а певні розрахунки.

Безумовно, на таке планування резерву необхідно виділити людські ресурси – людей, які будуть цим займатися. Але кінцевий результат того вартий!

І не кажіть, що вас не попереджали :)

Любов Самойлова

_____

У частині 2: Бюджет проєкту – підводні камені. А слона ми й не помітили!