Publications

Login RUS Search

Improving performance
people and projects

Up

Елена Шарова: «Развитие проектного менеджмента связано с улучшением инвестиционного климата»

Елена Шарова: «Развитие проектного менеджмента связано с улучшением инвестиционного климата»

December 15, 2011

Проектный менеджмент, как форма ведения бизнеса, стал стилем управления для многих преуспевающих компаний. У проектного менеджмента есть ряд преимуществ, которые большинству украинских компаний еще предстоит оценить. Нельзя сказать, что управление проектами как способ ведения бизнеса совсем не развит в Украине.

Есть множество примеров, которые доказывают состоятельность отечественных специалистов в вопросах проектного подхода в строительстве. Но это является скорее новшеством, чем нормой. А между тем, изменение подхода в строительстве с процессного, когда строительные компании строят «вообще», к проектному, когда строят один или несколько, но конкретных объектов, помогает реализовать проект быстрее и оценить результат эффективнее. О том, какова ситуация с использованием проектного менеджмента в Украине, чего не хватает строительным компаниям, чтобы проекты завершались успешно и как выстроить грамотные взаимоотношения между заказчиком, подрядчиком и управляющей компанией, читайте в интервью с кандидатом технических наук, независимым консультантом консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина» Еленой Шаровой.

ТС: Каковы общие тренды проектного менеджмента в Украине? Расскажите, какой была ситуация в области управления проектами десять лет назад и сегодня?

Е.Ш.: Ситуация с использованием методологии управления проектами в Украине в последние годы свидетельствует о том, что большинство компаний сейчас воспринимают ее как практический и эффективный инструмент развития бизнеса, как дополнительное конкурентное преимущество, как средство повышения успешности проектов. Это большой шаг вперед, ведь еще десять лет назад приходилось объяснять, что такое проект, каковы его характеристики, что входит в функции менеджера проекта, какова роль и функции спонсоров (заказчиков, кураторов) проекта.

В 2011 году, несмотря на кризис, многие компании поняли насколько важно уметь управлять проектами и строить деятельность компании, запуская новые проекты, перезапуская проектные офисы с целями высокого уровня.

Строительная индустрия является одной из бюджетообразующих в экономике государства, и развитие проектного менеджмента в этой отрасли говорит об улучшении инвестиционного климата в стране.

ТС: Расскажите о трендах проектного подхода в девелопменте и строительстве. Насколько развито понятие «управление проектами» в этих отраслях и почему?

Е.Ш.: Сегодня трудно представить строительный проект без применения подходов и инструментов управления проектами. К сожалению, ситуация на рынке обусловлена всем известными объективными причинами. И до кризиса, и в настоящее время при управлении строительными проектами команды чаще всего применяли и продолжают использовать некоторые элементы проектного подхода, связанные лишь с планированием выполнения работ. Однако существуют и другие инструменты управления проектами, и возможность их использования зависит только от знаний и умений проектных команд.

Речь идет о современных управленческих процедурах контроля выполнения как проектных, так и строительных работ. Стандартный подход, когда в договорах описываются сроки и стоимость выполнения работ, лишь фиксирует отставание по срокам в случае их срыва или перерасход бюджета. Конечно, к стороне, которая нарушила свои обязательства, можно применить штрафные санкции, если соответствующие положения присутствуют в договоре. Однако с точки зрения управления проектом (выполнения комплексной задачи достижения результата вовремя и в рамках бюджета) проектной команде будет сложно реализовать проект без регулярного контроля выполнения всех работ.

На практике контроль очень просто организовать и осуществить – требуется лишь обязать всех участников проекта регулярно отчитываться о фактически выполненных работах только не за месяц, как принято, а намного чаще, например, за неделю, с последующим анализом хода выполнения проекта. Как показывает практика, добиться от исполнителей подачи таких отчетов не так уж сложно. Намного сложнее эффективно организовать коммуникации между участниками проекта и обмен информацией.

ТС: Чего не хватает строительным компаниям для того, чтобы проекты начинались, продолжались и завершались успешно?

Е.Ш.: Для любых строительных проектов важно своевременное и достаточное финансирование. Но даже при выполнении этого условия успех проекта не гарантирован, если отсутствуют налаженные коммуникации между его участниками. Для того чтобы реализовать проект вовремя и в рамках сметы, от всех его участников требуется понимание рамок, ограничений и правил. Именно отсутствие такого четкого представления о них ведет к возникновению разнообразных проблем. Например, проблем связанных с процессом принятия решений: кто, когда и на основании какой информации принимает то или иное решение, и как об этом решении оповещаются другие участники проекта.

Перед началом строительства производственного цеха его руководство и генподрядчик обсуждают объемы и условия выполнения работ. Заказчик сообщает генподрядчику о необходимости переноса и монтажа недавно купленного и смонтированного инженерного (нетехнологического) оборудования, которое в настоящий момент используется на действующем производстве.

Стороны подписывают договор, а о переносе оборудования забывают. Следовательно, утвержденный график не учитывает сроки работ, связанных с переустановкой оборудования. А обязательства генподрядчиком уже взяты и зафиксированы в договоре. Возникает вопрос: кто виноват, и что делать? Готов ли генподрядчик перепланировать оставшуюся часть проекта таким образом, чтобы уложиться в сроки, предусмотренные договором?

ТС: Перечислите основные проблемы, которые возникают в реализации строительных проектов?

Е.Ш.: Основные проблемы при реализации строительных проектов связаны с ошибками планирования, недостаточным контролем выполнения работ, вовремя невыявленными интересами участников проекта. Интересы каждой стороны выявить несложно, и при желании, можно найти способ, чтобы удовлетворить интересы всех сторон. Сложнее обстоит дело в случае, когда какая-то информация намеренно скрывается или искажается, и стратегия реализации проекта выстраивается на основании неполной, недостоверной и несвоевременной информации. Стоит помнить: один из признаков успешного управления проектом – доверие между участниками проекта.

ТС: Какие риски наиболее часто встречаются в процессе реализации проекта?

Е.Ш.: Для строительных проектов в нашей стране характерны риски, связанные с ошибками в проектно-сметной документации, с недостаточным качеством выполнения работ, со срывами сроков поставок, с несвоевременным финансированием и т.д. Поэтому опытные менеджеры включают в соответствующие договора с исполнителями положения, которые содержат инструменты управления: во-первых, предупреждают возникновение того или иного риска, во-вторых, снижают последствия риска в случае его наступления, в-третьих, обеспечивают применение штрафных санкций к той стороне, по вине которой происходит событие с негативным влиянием на проект.

ТС: В чем главная причина отставания по срокам и повышение бюджета проекта?

Е.Ш.: Главная причина названных проблем кроется в том, что предварительная оценка длительности и стоимости выполнения работ основывается на первоначальных характеристиках проекта, которые с течением времени и на этапе реального проектирования изменяются. А значит, все предварительные оценки его эффективности необходимо уточнять во время его выполнения. Не только знание, но и практические навыки по управлению проектами могут помочь отслеживать любые изменения в проекте и принимать своевременные и адекватные решения.

ТС: Появление методики управления проектами, когда каждая компания может создать проектную команду и управлять любым строительным проектом самостоятельно снизит количество работы для генеральных подрядчиков? Стоит ли генподрядчикам бояться таких изменений на рынке?

Е.Ш.: Генподрядчикам не стоит бояться таких изменений на рынке, и количество работы для них будет зависеть только от наличия самой работы.

ТС: Чем компания, которая берет на себя функции управляющего проектом, принципиально отличается от генподрядчика?

Е.Ш.: У управляющего проектом и генерального подрядчика изначально разные интересы в проекте. В функции генерального подрядчика входит строительство объекта согласно проектно-сметной документации и существующих строительных норм и правил, сдача объекта в эксплуатацию и передача объекта заказчику. Заказчика и управляющего проектом интересует то, как будет функционировать объект недвижимости как бизнес. Наличие управляющего в проекте не означает, что необходимость в генподрядчике отпадает.

ТС: Расскажите, каким образом менеджер (или компания), которые занимаются управлением проектов и генеральный подрядчик должны функционировать наилучшим образом, чтобы не конкурировать, а дополнять друг друга?

Е.Ш.: Управлением проектом обычно занимается структура заказчика, поэтому конкуренция с генеральным подрядчиком в принципе невозможна. Функции, обязанности и ответственность, как заказчика, так и генерального подрядчика описаны в государственных строительных нормах. С точки зрения эффективного функционирования считается, что службе заказчика имеет смысл организовать собственный отдел материально-технического обеспечения строительства объекта и договориться с генеральным подрядчиком о том, закупку и поставку каких материалов / оборудования заказчик обеспечивает самостоятельно. Такой способ помогает заказчику контролировать стоимость работ в части стоимости используемых материалов / оборудования.

Источник: ТопСтрой №10 (74) 2011

All news