Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Вам шашечки или ехать?

Вам шашечки или ехать?

21 января 2011

Как приехать с шашечками
Анна Старинская,
директор консалтинговой компании
«Технологии Управления Спайдер Украина»
ann@spiderproject.com.ua

Вам шашечки или ехать?
Бородатый, но от этого не менее актуальный анекдот.

Не часто, но бывают выражения, которые можно применить практически везде, и уже крылатое «вам шашечки или ехать» - это именно оно. Вы решили заняться общепитом, чтобы получить прибыль или ваша цель стать известным ресторатором? Вы решили реорганизовать компанию, чтобы было легче управлять или потому что так модно? Вы решили, что вам нужен сайт, чтобы привлечь новых клиентов или чтобы облегчить общение с уже существующими? Вы затеваете новый проект чтобы заработать или чтобы отрапортовать о его завершении в срок?

Краткая зарисовка

Обратимся к реальной ситуации – проекту внедрения ПО (CRM-системы) в компанию, занимающуюся изготовлением и продажами сборных домов. Владелец бизнеса задумал «навести порядок» и для этого выбрал почему-то именно CRM. На проект внедрения был назначен руководитель, которому поставили цель в духе «чтобы все было хорошо». По ходу дела менеджеру проекта становится понято, что требования владельца к результатам проекта выглядят слишком неопределенно, чтобы с ними можно было работать. Менеджер – человек энергичный и целеустремленный, поэтому он старается довести дело до конца и сам детализирует требования и цели, в то время как владелец устанавливает жесткие сроки реализации проекта и размер бюджета. Проект завершается вовремя и в рамках бюджета – проект успешен с точки зрения менеджера, но абсолютно провален с точки зрения владельца (правда выясняется это через некоторое время). Провален потому, что не «навел порядок», как его видел себе владелец. Деньги потрачены, а внедренный CRM совершенно не соответствует специфике работы компании, да и сотрудники не хотят пользоваться новым инструментом – кто-то не умеет, кто-то не понимает зачем. Получились шашечки, а нужно было ехать…

Описанная ситуация – типичный разрыв, провал между целями самого проекта и целями инициаторов проекта, бизнеса в целом (которые могут измениться, пока идет проект). Как же навести мост через провал, какими нитками сшить разрыв между целями?

Mind the gap

Во время прихода поезда в лондонской подземке навязчивый механический голос постоянно твердит: «Mind the gap» (помни о промежутке). Таким образом, пассажиров предупреждают о расстоянии между дверью вагона и краем платформы. Не знаю, насколько подобное решение снижает травматизм, но зато я знаю, как подобное напоминание может сэкономить средства в проектах. Само собой, процесс напоминания о разрыве между целями проекта и целями бизнеса несколько сложнее, чем в лондонском метро.

Методика называется «4 вопроса» и полностью соответствует концепции управления проектами, то есть подразумевается, что проект – это бизнес-предприятие, которое должно окупать средства. Суть методики в том, что руководитель проекта должен управлять им в рамках 4 вопросов и неустанно обновлять (или быть инициатором обновления) ответы на них:

Вопрос 1. Кому это нужно и зачем? Находится под ответственностью спонсора проекта.

Вопрос 2. Что для этого надо сделать? Находится под ответственностью руководителя проекта.

Вопрос 3. Сможем ли мы с этим справиться? Разрабатывается совместными усилиями руководителя проекта и спонсора.

Вопрос 4. Оно того стоит? Ответственность спонсора проекта.

Казалось бы, не самые сложные вопросы, в чем же заключается проблема? Во времени и в изменениях, которые имеют свойство постепенно возникать. В первый раз ответить на все эти 4 вопроса нужно еще до старта проекта, а потом обновлять ответы как минимум 1 раз в неделю (для краткосрочных проектов) и 1 раз в месяц для долгосрочных (потому что это обычная периодичность для финансовой отчетности).

Краткая зарисовка

Торговая компания стартует новый проект – автоматизация учета товаров на складе в режиме он-лайн. В проекте участвуют логисты, отдел продаж и ИТ-подразделение, которое собственно и автоматизирует. Проект по плану должен завершиться через полгода, но через 4 месяца в компании меняется коммерческий директор. Новая метла по-новому метет – цели коммерческого директора не соответствуют больше целям проекта, его в первую очередь интересует не автоматизация склада, а модернизация работы отдела продаж. Пока коммерческий директор добирается до проекта автоматизации склада проходит еще месяц. В результате прошло 5 месяцев, ресурсы потрачены, а результат проекта в том виде, в каком он есть, уже никому не нужен. Вместо автоматизации склада и коммерческого директора можете подставить любой другой проект – результат будет одинаков, поскольку от перемены мест слагаемых сумма не меняется…

Шпаргалка

Немного присмотревшись к 4 вопросам можно заметить, что они выстроены в порядке этапов реализации проекта. Сначала мы ищем ответ на вопрос «что?» (этап инициации), потом «как?» (планирование), дальше «возможно ли?» (реализация) и, наконец, «стоит ли?» (переоценка). Эта взаимосвязь изображена на схеме 1.

Схема 1. Этапы проекта и 4 вопроса

Действительно, очень похоже, но вся хитрость в том, что наши 4 вопроса нужно задавать как до начала проекта, так и на каждом этапе.

Задать вопросы легко, а вот как получить на них ответы? На практике для этого необходимо правильно назначить ответственных за каждый вопрос. Вот несколько советов:

  • Составьте перечень всех неизвестных факторов, которые могут оказать влияние на график работ или бюджет проекта. Используйте этот список, чтобы просветить спонсора проекта, тем самым вы окажете ему большую услугу.
  • Объясните (и всегда придерживайтесь этого), что ответ на второй вопрос – что надо сделать - принадлежит вам. В противном случае спонсор проекта заберется на вашу территорию и получится как в басне про рака, лебедь и щуку. А в худшем случае воз свалиться в канаву.
  • Настойчиво требуйте присутствия представителя заказчика на все время реализации проекта для определения истинных требований.
  • Объясните спонсору проекта, что на каждом этапе реализации проекта ему придется принимать решение о том, стоит ли двигаться дальше, и отвечать на четвертый вопрос («Оно того стоит?»). Только так можно сохранить финансовый контроль над проектом.

Неча на зеркало пенять

Из вышесказанного может сложиться впечатление, что «хороший» менеджер проектов вынужден бегать за «плохими» спонсором/представителем заказчика и выбивать из них ответы. На деле это не совсем так - рыльце в пушку у него тоже, и тут не обошлось без наших 4 вопросов.

Мы знали раньше, что неудачные проекты – это проекты, которые выбились из рамок сроков и бюджетов. Теперь мы знаем, что сам проект может быть удачным, а вот его результат с точки зрения бизнеса – нет. Но почему так происходит? Если попробовать докопаться до сути постоянно задавая себе вопрос «почему?», пока не получим ясный ответ, то появится несколько ключевых причин неудач:

  1. Вторжение на чужую территорию – менеджер проекта вместо спонсора пытается ответить на вопрос №1 – кому и зачем.
  2. Спонсор принял решение кому это нужно, а менеджер боится взять ответственность за вопрос №2 – что нужно сделать.
  3. Отсутствие четкого распределения обязанностей (например, менеджер управляет деньгами, а спонсор – ресурсами). Вопрос №2.
  4. Нерешительный менеджер не способен получить нужные ресурсы – вопрос №3 - сможем ли.
  5. Менеджер либо боится, либо плохо коммуницирует со спонсором, боится инициировать пересмотр проекта. Он уже знает, что оно того не стоит (вопрос №4), но боится это сказать. Я называю это злонамеренная угодливость.
  6. Менеджер понимает, что экономическое обоснование нереальное, но не инициирует пересмотр (вопрос №4). Вполне может быть, что проект он завершит успешно, а вот будут ли достигнуты цели компании...
  7. Менеджер не способен понять, что выполнение проекта не решает поставленную проблему (вопросы №4).
  8. Менеджер видит, что проект идет не туда, но продолжает выполнять приказы (вопросы №4). Я считаю такой «синдром солдата» самым большим грехом менеджеров проектов, и называю его наивной угодливостью.

Где деньги, Билли?

Мы все время говорим о том, что проекты не находятся в вакууме, о том что важна их бизнес-ориентация, но при чем тут финансы?

При том, что каждый шаг по проекту – это деньги, каждая из 8 причин неудач - финансовая. Управление затратами напрямую связано с управлением бизнес-результатом. А мерить нужно не количеством успешных или нет проектов, а тем, сколько мы заработали или потеряли. Иначе получается, что мы меряем объем километрами.

В украинских реалиях это еще более актуально. Требования к проектам могут вдруг(!) измениться за 1 ночь, окружение проектов хаотичное и непредсказуемое, люди могут работать в проектах по 12-18 часов. В таких условиях метод 4 вопросов позволяет каждый раз увидеть, что либо мы идем по правильному пути, либо нам нужен другой результат, и пришла пора перепланировать. То есть мы можем управлять именно результативностью проекта с точки зрения бизнеса – можем достигать нужной заказчику цели, которая только отдаленно напоминает цель, поставленную в начале. Таким образом, можно приехать вместе с шашечками, что является высшим пилотажем в управлении проектами и неплохо вознаграждается.

Все новости