Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Экспресс-командообразование

Экспресс-командообразование

23 декабря 2010

Каждый менеджер мечтает о сильной команде. Она — залог его профессионального успеха. В проектном менеджменте на формирование команды и ее развитие времени нет. А закономерности ее формирования никто не отменял. Однако есть методы, позволяющие сократить сроки организации командной работы, испытанные на практике

Какая первоочередная задача стоит перед менеджером проекта еще до начала этапов инициации и планирования? Начать работать с разными людьми и превратить их в одну команду, способную добиться результата в определенные сроки.
Именно эта особенность проектной деятельности (в отличие от операционной) — определенность, ограниченность в сроках — предопределяет основное отличие в работе с командой проекта. У менеджера просто нет времени на раскачку и какие-нибудь длительные процедуры построения команды — ему надо прийти и начать управлять. Поэтому вопрос, какой стиль управления выбрать, как мотивировать команду, надо решить очень быстро и безошибочно.
Для такой подготовки возьмем на вооружение студенческую мудрость «правильно заданный вопрос содержит половину ответа» и попробуем сформулировать правильные вопросы с их последующим разбором.

Вопрос 1. Какой стиль управления наиболее подходит для работы с проектной командой?
    Ключевое слово в вопросе — «проектной», что предполагает не только ограниченность в сроках, но и общность цели всей команды, относительную независимость от других подразделений, возможность в некотором роде творить — самим определять способы решения проблем и достижения целей.

Типы стилей управления
    Автократия — сотрудники имеют ограниченную свободу действий и ограниченный выбор в своей повседневной работе, задания четко определены, результаты пристально отслеживаются. Сотрудники не понимают своего предназначения и просто подчиняются приказам.
    Бюрократия — люди понимают цели организации и что они должны делать для их достижения, но существует ограниченная свобода выбора способов достижения этих целей и, тем более, свободы индивида.
    Адхократия — люди являются относительно «свободными агентами» с сильным чувством личной независимости, но размытым пониманием цели организации (организация не является тем местом, где востребованы их навыки. Более размытые организационные цели, такие как контроль издержек или производительность, имеют для них весьма ограниченный смысл).
    Демократия — четкое представление о цели, согласующееся с собственными ценностями сотрудника. Люди могут выбирать способы достижения цели, системы оплаты, льгот , графика и место работы и т. д.
    Вышеперечисленные особенности и есть критериями отбора стиля управления между автократией, бюрократией, адхократией и демократией. Для этого составим диаграмму, в которой наши критерии отбора будут осями, и расположим на ней стили управления.

    Идеальный лидер, конечно, должен находиться на стыке (см. диаграмму) — когда нужно быть демократичным, но при необходимости и стукнуть рукой по столу . Но исходя из наших критериев менеджеру проекта стоит, насколько это возможно, придерживаться демократичного стиля управления.
    Исторически так сложилось, что у нас больше приняты иные стили, а те, кто все таки решается быть демократичными, часто бросаются в крайности, например, переходят границу с панибратством. Чтобы этого не случалось, необходимо понять и придерживаться шести основных принципов демократического управления.
    Из вышесказанного автоматически не следует, что результат от команды проекта можно добиться только при использовании демократического стиля. Скорее, шансы на успех прямо пропорциональны степени его применения. Подчеркнем — умелого применения и эффективной системы мотивации команды.

    Вопрос 2. Как мотивировать проектные команды?
Ключевое слово данного вопроса то же самое — «проектные». На деле это означает , что участники проекта должны получать вознаграждение за конкретные результаты, а не за процессы, потраченное время и былые заслуги перед компанией (как это зачастую происходит при операционной деятельности). Соответственно при разработке системы мотивации нужно учитывать это и придерживаться нескольких основных принципов.
   

  • Разграничение ответственности — каждый сотрудник должен понимать, за какой участок работы отвечает он, а за какой его коллеги. Если это не так, то происходит наложение сфер ответственности, что демотивирует — получается «все вокруг колхозное, все вокруг мое».
  • Поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему.
  • Правила мотивации регламентированы в соответствующих документах и не меняются на протяжении исполнения проекта.
  • Критерии оценки работы и достижения результатов должны быть понятны для сотрудников и измеримы.
  • Размер бонусов действительно должен мотивировать, его выплата следует за получением результата.

    После знакомства с этими принципами понятно, почему не будут работать квартальные премии и тринадцатые зарплаты, которые так часто используется. Потому что непонятно за что конкретно люди их получают, отсутствует прямая взаимосвязь «сделал — получил». Более того, такие схемы даже демотивируют сотрудников, хотя западные бонусные системы и «командная работа на результат» — тоже не панацея. Без учета местной специфики — как рынка, так и компании — модные нововведения только ухудшают ситуацию, способствуют большему оттоку из компании квалифицированных кадров.
    Принципы — необходимая основа, но еще далеко не все, потому что после ознакомления с ними возникает еще несколько вопросов
    За какой результат нужно мотивировать — за личный или за командную работу?
    И за тот, и за другой. Если человеку непонятно, какого результата ждут именно от него, а какого — от совместной работы, это также демотивирует: неясно, кто и за что получит вознаграждение. В таком случае возникает вопрос: «Зачем работать лучше, если твою работу все равно не оценят справедливо?».
    Кому и как выплачивать бонусы и в какой про порции?
    Для «простых» исполнителей бонусы следуют за достижением/получением результатов (например, ежемесячно вместе с получением постоянной составляющей зарплаты). Выполнил свои объемы работ в срок с должным качеством — получил вознаграждение.
    А вот для ответственных лиц (например, менеджера проекта) все по другому — мотивация делится на несколько частей. Одна часть (например, 60% от общей суммы мотивации сотрудника) распределяется по жизненному циклу проекта, то есть выплачивается в течение реализации проекта по достижении конкретных промежуточных результатов. Оставшиеся 40% выплачиваются уже после окончания проекта, при условии достижения критериев успеха проекта.
    Какие бонусы бывают? Можно ли лишить бонусов или отсрочить их получение?
    Бонусы могут быть как сгораемые, так и несгораемые. Например, бонусы по критериям «за участие в процессе управления» — сгораемые. Бонусы «за результаты» могут быть несгораемыми, но отсроченными по времени. Например, если в данном месяце мы не выполнили план — бонусы в этом месяце не получаем, но если в следующем месяце нагоним план за предыдущий месяц и при этом выполним план текущего месяца — получаем бонусы за два месяца.
    Бонусы — это фиксированные суммы, или их раз мер может варьироваться?
    Может и должен варьироваться, поскольку поставленных целей можно достигнуть в различной пропорции, например, на 10%, 50% или 100%, а целей у каждого участника может быть много, и совершенно различных по важности. В качестве примера приведем фрагмент таблицы, взятой из положения о мотивации:
   

Баллы в таблице обозначают степень выполнения конкретной цели, а вес определяет ее важность среди остальных. В результате оценки эффективности конкретного менеджера мы получим коэффициент, который напрямую будет влиять на его вознаграждение.

Авторы статьи:

Веретенко Дарина
консультант
по управлению проектами консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина»
Елена Шестакова,
консультант
по управлению проектами консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина»

Все новости