Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Особенности управления проектами в нефтегазовой сфере

Особенности управления проектами в нефтегазовой сфере

4 декабря 2008

Свойства Проектов в нефтегазовой промышленности

Проект определяется четырьмя основными свойствами – ограниченностью сроков, уникальностью, последовательностью исполнения, наличие организационной структуры проекта. Проект должен имеет социальную или экономическую значимость.

  • Временность – следствие одного из свойств тройного ограничения. Если при старте проекта четко не заданы сроки – проект может продлиться вечно. Он превратится в долгострой. В стадии фундамента проживет весь свой жизненный цикл и умрет, так и не родившись.

Можно возразить – каждый бизнес имеет конечное время жизни. Да, но ПРОЕКТ - ЭТО НЕ БИЗНЕС. Проект – создание инструмента бизнеса. Геологические исследования в скважины для добычной компании – часть проекта, для сервисной компании – бизнес. Эксплуатация скважины – уже является бизнесом, хоть и имеет ограничение по времени. Добыча газа является бизнесом, потому что не выполняется следующие свойство проекта: уникальность.

  • Уникальность. Для добычной компании каждая скважина – уникальна, для определения ее места бурения проводится сложные геологические изыскания. Для сервисной компании – это бизнес, которым, впрочем, также можно управляться через проекты. Но проект газодобывающей компании «Сважина № Месторождения N» значительно отличается от проекта сервисной компании с тем, же названием, как по целям, так и по формам управления.
  • Последовательность разработки. Любой проект должен последовательно проходить через этапы инициации, планирования, исполнения, контроля/исполнения и завершения. Попытка «перепрыгнуть» какой-либо из этапов приводит к проблемам или к краху проекта. Если скомкается процесс инициализации (не провели необходимые изыскания или не провели обсуждения со специалистами и консультантами) – можно потерять значительные средства и не получить ожидаемого результата. Следствием не корректного проведения этапа планирования всегда является превышение бюджета и несоблюдение сроков.
  • Наличие структуры управления проекта. Опыт управления проектами показывает, что чем раньше созданы структуры управления, определены права, обязанности и полномочия участников проекта – тем успешнее будет проект.

Участники проекта

Любой проект имеет участников, от взаимодействия между которыми зависит успешность реализации проекта.

Менеджер проекта (МП) - человек, ответственный за управлением проекта. Назначается на этапе инициализации. Должен иметь четкие полномочия и права, оговоренные в Уставе проекта.

Подготовить Устав проекта и назначить МП должен Спонсор проекта - лицо или организация, предоставляющая для реализации проекта финансовые ресурсы – деньгами или в натуральном выражении.

Заказчик/пользователь - лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта.

Члены команды проекта - группа, которая выполняет работы по проекту, могут приглашаться из структурных подразделений холдинга. Необходимо планировать использование узких специалистов, которых можно пригласить со стороны или использовать специалистов управляющей компании холдинга – юристов, снабженцев, финансистов, технологов, специалистов по качеству, специалистов по охране труда. Правильное планирование человеческих ресурсов позволяет сократить расходы и сократить время исполнения проекта.

Команда управления проектом - члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями. Кроме Менеджера проекта в Команде проекта  должны быть специалисты, которые будут отслеживать расписания, готовить необходимую отчетность, отслеживать контракты, вести графики выполнения. Если проект не большой и в организации есть хорошо разработанная СУП, то проектом могут управлять один – два человека. Чем больше проект и чем хуже разработана СУП – тем больше команда управления проектом. Оптимальная команда проекта – 6 – 10 человек, которые имеют необходимый опыт и квалификацию.

Источники влияния (как писал А. Милн: «друзья и знакомые Кролика»). Лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта. Чем больше они пытаются управлять проектами – тем туже проект  выполняется. Что бы ни допустить этого СУП определяет систему документооборота для внесения изменений в проект, отчетности, подтверждения содержания и подтверждения контрольных событий и сроков.

Влияние структуры.

Успешность реализации проекта зависит и от структуры компании. Роль и функциональные обязанности Менеджера проекта различны в функциональной структуре, матричной структуре, проектном офисе. Каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки.

Мое мнение – самая эффективная система – проектный офис внутри иерархической функциональной бюрократической структуры.

Реализация проектов внутри иерархической бюрократической структуры возможно. Главная задача Команды проекта в таком случае – сокращение негативного влияния «друзей и знакомых  Кролика». В этом случае Менеджер проекта должен умело пользоваться бюрократическими инструментами – инструкциями, регламентами, положениями. Предварительно – самостоятельно подготовив и утвердив СУП.

Группы процессов. Цикл Деминга.

Миссия – цель – программа – (портфель) – проект – подпроект – фаза – работа(задача). Все эти этапы (как минимум до глубины подпроекта, а можно и фазы) должны осуществляться через цикл Деминга: инициация – планирование – исполнение – контроль и управление –завершение. При этом часть цикла Деминга (планирование – исполнение – контроль и управление) – итерационна. Напланировали – выполнили – отконтролировали основные показатели – если все в порядке – продолжаем выполнять, если не в порядке или есть изменения – перепланировали. Это одна из самых принципиальных положений любого СУП – все процессы должны проходить циклично, за исключением инициации и завершения.

Все новости