Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Результативная мотивация

Результативная мотивация

5 августа 2008

Украинский бизнес сегодня, принимая и впитывая западный подход к ведению дел, продвигается вперед семимильными шагами. Действительно, зачем придумывать велосипед и тратить время, если мировые гуру менеджмента, маркетинга (и других бизнес-наук со схожими окончаниями) уже давно этот самый велосипед описали и опубликовали чертежи. Но наряду с позитивной тенденцией применения оправдавшего себя опыта в Украине существует и тенденция получения лишь поверхностного представления о тех самых бизнес-моделях.

 Например, тонны бумаги исписаны и составлены миллионы документов, в которых утверждается, что мотивировать и стимулировать персонал нужно только за достижение результата. Истина эта неоспорима и никем не подвергается сомнению, но порождает ряд вопросов. А что является результатом? Кто и как определяет, достигнут результат или нет? Сколько стоит каждый конкретный результат? Эти и ряд других вопросов зачастую ускользают от внимания руководства компаний, в результате чего случаются двоякие ситуации. С одной стороны, мы вроде бы полностью ориентированы на результат, в объявлениях о приеме на работу пишем одним из требований «result-oriented» и назначаем заработную плату как процент от продаж. А с другой через некоторое время замечаем – что-то не так, результат почему-то не начал достигаться быстрее, не стал более качественным, а вот текучка кадров усилилась. Естественно,  начинается поиск виновных и - ими, как правило, оказываются, те самые «клятые капиталисты», которые и придумали весь этот подход к ведению дел. Мол, вот напридумывали, а менталитет и национальные особенности не учли, не работает у нас так.

По опыту внедрения корпоративных систем управления проектами в украинских компаниях могу сказать совершенно точно – подход, основанный на здравом смысле и принципе разумной целесообразности (читай «западный») работает везде, ведь человеческие мотивации не зависят от географии. Нужно только глубже вникнуть в суть предлагаемой ориентации на результат и действительно выстроить всю систему управления в соответствии с ней, а не просто ввести бонусную систему оплаты за результаты труда, которые сами по себе еще не определены.

Перед тем, как мы попробуем на реальном примере ответить на вышеизложенные вопросы, сначала стоит сказать несколько слов о самой мотивации – что это такое и с чем ее едят. Мотивация  это комплекс факторов, направленных на материальное стимулирование исполнения сотрудниками своих обязанностей. Сама система мотивации в целом – это очень обширная тема, охватить которую полностью в одной статье невозможно. Поэтому стоит сконцентрироваться на таком ее аспекте (пожалуй самом важном), как материальное стимулирование. Итак, основная цель единой системы мотивации в компании - стимулирование исполнителей за то, на что они реально имеют влияние. Например, сотрудники, которые имеют влияние на прибыль (читай затраты, сроки, качество и объемы) мотивируются именно за достижение запланированных показателей по прибыли, затратам, срокам, объемам, качеству. Те сотрудники, которые имеют реальные рычаги влияния на экономию трудозатрат, затрат материалов, комплектующих, денежных средств, мотивируются за достижение установленных показателей в этой области. Ну и, наконец, все сотрудники, работающие в компании, мотивируются за соблюдение установленных регламентов и инструкций. Только при таком распределении полномочий и ответственности материальное стимулирование сотрудников станет базисом для построения эффективной  системы мотивации.

При этом следует помнить, что существует мотивация за результат деятельности непосредственных исполнителей и мотивация управленцев, которая состоит из двух компонентов: мотивация за результат и мотивация за участие в системе управления (участие в системе управления означает соблюдение правил и процедур исполнения проекта). Мотивация за участие в системе управления является «сгораемой», т.е. в случае несоблюдения установленных правил – не выплачивается. Мотивация за результат является «несгораемой», т.е. она выплачивается по достижении запланированного результата вовремя.

Что же такое этот пресловутый результат? Отвечая на этот вопрос, руководству любой компании стоит, прежде всего, определить какая деятельность ведется в компании: проектная (а само понятие «проект» подразумевает под собой достижение запланированного уникального результата) или операционная. При этом, как правило, оказывается, что операционная деятельность представляет собой последовательный набор взаимосвязанных проектов, и понимание этого факта во многом облегчает процесс построения всей системы мотивации.

Естественно в каждой компании конкретным результатом деятельности является что-то свое, но если попробовать в общем описать результат, то получится следующее. В качестве результатов выступают:

·          Выполнение проекта (этапа проекта) в запланированный срок.

·          Выполнение проекта (этапа проекта) в рамках бюджета.

·          Выполнение запланированных объемов проекта (этапа проекта).

·          Выполнение проекта (этапа проекта) с запланированным качеством.

 


Перейдем к конкретике, возьмем как пример компанию, занимающуюся изготовлением и реализацией оборудования для кафе и ресторанов на заказ. Казалось бы, вся ее деятельность операционная – в процессе производства нет завершения (наоборот, чем больше и дольше, а желательно бесконечно, будем производить, тем больше прибыли получим). Но внутри этого процесса даже невооруженным взглядом видны проекты. Каждый конкретный заказ на изготовление партии оборудования - это отдельный проект. У него есть сроки, бюджет, запланированный уникальный результат и требования по качеству. А раз есть результат (в данном случае определенное количество смонтированных у заказчика плит, холодильников, рабочих столов), то значит можно и определить тех, кто отвечает за этот результат и какую прибыль/убыток принесет каждый день опережения/опоздания по проекту. Можно определить, сколько заработает компания, реализовав данный проект, и каким мотивационным фондом мы обладаем для стимулирования сотрудников (опять же не за красивые глаза, а за то, чтобы результат был более качественным, достигнут быстрее и с меньшими затратами). Посмотрим, как с учетом всего вышесказанного будет распределяться этот мотивационный фонд (см. рис.).

Естественно, каждый менеджер компании отвечает за свой фронт работ, и стремится выполнить именно те задачи, которые поставлены конкретно перед ним. А в условиях ограниченных ресурсов постоянно возникают конфликты (каждый менеджер старается перетянуть ресурсы на себя), которые могут привести к краху проекта (проектов). Именно поэтому для построения эффективной системы мотивации необходимо четко определять критерии мотивации конкретных участников. Среди этих критериев следующие:

·          Результат (какого конкретного результата должен добиться конкретный менеджер);

·          Взаимосвязь проектов - на что влияет достигнутый результат;

·          За что конкретно мотивируем (демотивируем);

·          Зона ответственности менеджера;

·          Кто и где фиксирует достижение результата;

·          Кто принимает решение о мотивации данного сотрудника и инициирует ее;

·          Порядок начисления и выплат.

Разберемся, для чего нужны все эти критерии, на примере все того же производства оборудования для общепита, а именно мотивации директора производства. Результатами его работы являются выполнение запланированных объемов производства и монтажа без перерасхода материалов и затрат, непревышение допустимого процента брака и участие в системе управления. Влияют эти результаты на сроки исполнения всего проекта в целом, затраты и прибыль. Соответственно в зоне ответственности директора производства находится непосредственно производство оборудования, а также его монтаж у заказчика. Плановый результат зафиксирован в компьютерной модели проекта, регламентах взаимодействия и ролевых инструкциях – это значит, что возможно оценить достигнут результат или нет. Эту оценку достижения результата производит аналитик проектно-аналитической группы, который отслеживает все процессы производства (путем сравнения с планом), после чего он фиксирует факт достижения/недостижения в той же компьютерной модели и отчетах о выполненных работах. После получения этой оценки менеджер проекта подает запрос на премирование (материальное стимулирование) директора производства куратору проекта, который и принимает решение, в соответствии с регламентами.

Стоит обратить особое внимание на порядок начисления и выплат материального вознаграждения. Источником фонда мотивации в данном случае будет процент от разницы между поступлениями от заказчика и затратами на которые влияет директор производства. То есть сумел сэкономить в процессе производства – увеличил и свою личную прибыль. Начисляются и выплачиваются премии за достижение результатов – по окончанию этапа (проекта), а премии за участие в управлении – ежемесячно.

На этом простом примере видно, что сам директор производства знает, когда и что ему нужно сделать, чтобы заработать больше, знает правила всей игры – то есть имеет стимул работать лучше на компанию, что означает работать на себя. При этом естественно надо учитывать, что депремирование может быть применено не только за недостижение результатов, но и за другие факторы (которые должны быть описаны в положении о мотивации). Для директора производства ресторанного оборудования этими факторами могут быть:

·          невыполнение производственных и технологических инструкций, положений, требований по охране труда и технике безопасности;

·          наличие претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов; необеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;

·          нарушения трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка иных локальных нормативных актов;

·          совершение иных нарушений, установленных трудовым законодательством, в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания.

Естественно, все это пример, в котором нет конкретных цифр. Эти цифры необходимо разрабатывать для каждой конкретной компании и роли, потому что как не бывает одинаковых компаний, так и не бывает одинаковых систем мотивации. Поэтому шаблонный подход, простое (зачастую слепое) копирование любых моделей и не приносит никаких результатов. В данном случае важно понять суть самого подхода, ориентированного на результат. И не только понять, но и донести до каждого сотрудника, сделать систему мотивации прозрачной и понятной всем. Вот тогда и закрутятся колеса компании, когда сотрудники в успехе компании будут видеть и свой конкретный успех. Тогда и появится действительно результативная мотивация.

Все новости