Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Как открыть 30 филиалов за год?

Как открыть 30 филиалов за год?

25 июля 2008

На протяжении, как минимум, последнего года события на банковском рынке Украины напоминают военные действия. С вторжением иностранных игроков-интервентов ситуация еще более накалилась и стала диктовать рынку новые условия. Эти условия можно описать лозунгом времен Великой Отечественной: «Ни шагу назад!» – украинские банки в погоне за клиентом вынуждены открывать все новые и новые отделения по всей Украине. Такая тенденция вполне объяснима - ведь клиент вряд ли поедет в банк в другой город или район, а значит, банк должен сам прийти к нему. Но вместе с пользой и потенциальной прибылью расширение сети филиалов может принести и проблемы. Какие? Как их избежать? Об этом на конкретном примере.

Итак, перед одним из региональных банков стоит задача – открыть за год 30 новых филиалов. Часть из них - в самом областном центре, часть - в близлежащих городах поменьше. Казалось бы, ничего сложного - выделен ответственный, задача поставлена, есть бюджет и требования к помещениям, в помощь даны люди из различных подразделений банка. А раз так, то никаких сомнений в успехе у ТОП-менеджмента не было, ведь деньги решают все, по крайней мере, в этом случае. Однако, когда стало близиться время торжественного открытия филиалов, оказалось, что из 30 запланированных реально готово только 10 филиалов. Какая естественная реакция ТОП-менеджера на подобную новость? Конечно, рвать, метать и искать виновного.

Первым под горячую руку попал, конечно, менеджер проекта. Но вменить ему в вину несвоевременность открытия отделений нельзя: в определенных случаях Правление Банка, которому не хватало времени уделять достаточно внимания программе открытия отделений, не наделило его полномочиями и правами принимать решения и управлять участниками проекта.

На этом бы все и закончилось, и проект канул бы в Лету, но его стратегическая важность для банка заставила ТОПов искать возможные решения. В результате многочисленных совещаний клубок проблем стал разматываться. Почему не завершили весь проект расширения сети (на самом деле - программу проектов) в срок? Потому что постоянно происходили опоздания в работах над открытием каждого конкретного отделения. А почему опаздывали с открытиями отделений? Потому что… Вот тут уже нашлась целая куча ответов, которые еще больше запутали ТОП-менеджмент банка. В одном случае не были вовремя выделены средства на оплату работы подрядчиков. В другом - не нашли подходящего помещения и все еще продолжали искать. В третьем – подвел уже подрядчик, вовремя не закончив ремонтные работы. В четвертом – ничего не было сделано, потому что люди из проекта были в срочном порядке загружены другой, более важной работой с точки зрения руководителя функционального подразделения банка. И так далее…

В результате получилось, что причины фиаско в каждом конкретном отделении существуют (и достаточно объективные) а вот общей картины происходящего в программе проектов «Расширение филиалов» - нет. На данном этапе руководству банка стала понятно, что проблемы не в менеджере проекта, а в несистемном подходе банка к управлению проектами. Поэтому и решено было обратиться к внешним консультантам за помощью.

Думаем системно – начнем с терминологии

Придя в банк, консультанты, прежде всего, провели для среднего и высшего звена управленцев практикум по проектному менеджменту. Необходимость этого практикума очень часто вызывает сомнения у заказчиков – мол, зачем нам общие понятия, мы не первый год работаем в проектах. На самом же деле, если не проводить этот практикум, то затрудняется и вся дальнейшая совместная работа консультантов с менеджерами банка, просто потому что они не владеют общей терминологией и разговаривают на разных языках. Получается своего рода разговор слепых с глухими, когда под понятием «бюджет проекта» каждый понимает что-то свое.

Помимо этого особенностью любого банка является сложность определения самого понятия «проект». В общем определении все понятно, проект – это комплекс мероприятий, ограниченных по времени и задействованным ресурсам и направленных на достижение уникального результата. Но вот в преломлении к банковской сфере не все так ясно. Например, является ли проектом создание единой информационной базы поставщиков? Является ли проектом разработка правил продаж банковских продуктов корпоративным клиентам?

С одной стороны – да, это проекты. И уникальный результат есть (единая база и свод правил), и ресурсы ограничены (есть бюджет и выделенные сотрудники), и сроки есть (все это нужно к определенному времени). Но, с другой стороны, и база поставщиков, и свод правил являются основополагающими для всей дальнейшей работы банка (как вообще работать без этих документов?). Помимо этого информация в базе постоянно обновляется и пополняется, правила могут изменяться, а значит, работа над ними продолжается получением все новых и новых уникальных результатов.

Поэтому как во время базового практикума, так и всего консалтингового проекта по внедрению комплексного системного подхода к управлению проектами банка, особое внимание уделялось именно самому понятию «проект». Причем каждый банк составляет список критериев для определения проект/не проект только для себя – это определение не является универсальным и применимо только к конкретному банку.

Чистим реестр - это проект?

Исходя из вышесказанного, следующей задачей консультантов и менеджеров банка было создание реестра ведущихся проектов или чистка такового, если он уже существует. Прежде всего, был составлен список того, что в банке считалось проектом – получилась своеобразная основа для создания реестра. Дальше совместно со специалистами банка была произведена «чистка» этого списка. Делалось это при помощи критериев, исходя из которых, можно было точно определить -  является ли для банка проектом то или иное мероприятие из списка или нет. В качестве критериев были заданы размер бюджета проекта (определена нижняя планка), срок исполнения проекта, необходимость привлечения специалистов из различных департаментов банка. Самый же главный критерий заложен в вопросе: «А соответствует ли этот проект стратегическим целям банка?».

В результате такого подхода из первоначального списка, в котором было около 90 «проектов» осталось не более 30 – все остальное было признано оперативной деятельностью и передано в ведение функциональных подразделений. После этого все оставшиеся проекты были классифицированы по своей направленности (например, IT –проекты, проекты разработки документации и т.д.), и каждому из них был присвоен приоритет – в данном случае ограничились двумя уровнями важности – стратегическим (не путать с соответствием стратегическим целям банка – это подразумевается априори) и тактическим.

Что же получилось в итоге создания и чистки реестра, зачем все это делалось? На выходе у банка есть готовый к использованию перечень ведущихся проектов, который поможет любому руководителя банка грамотно распределять ресурсы, а значит, четко понимать сколько, в каком объеме и куда (на какой проект) нужно в конкретный момент времени направить ресурсы. Причем для этого достаточно беглого взгляда на реестр, естественно, при условии, что информация в нем систематично актуализируется. Для этого необходимо держать руку на пульсе. А как это сделать? Ну что же, ответим и на этот вопрос.

Бумажная рука на пульсе банка

Для того чтобы держать руку на пульсе и своевременно вносить изменения в реестр проектов банка и другую документацию, необходимо оперативно получать информацию о происходящем в проектах и анализировать ее – то есть получить четкую картину происходящего (это и была первоначальная задача консультантов). Следующий шаг на пути к этой цели – создание регламентирующих документов и единых шаблонов отчетности. Совместная команда консультантов и менеджеров банка разработала принципы управления проектами в данном банке,  регламент планирования и контроля исполнения проектов (правила игры).

На основании этого документа и происходит процесс управления проектами банка, а обратная связь осуществляется при помощи разработанных все той же командой шаблонов проектной деятельности — стандартных образцов документов.

Итак, как управлять проектом и поставлять необходимую информацию в центральный офис уже понятно. А вот как ее анализировать и получить общую картинку? Для этого было использовано специальное программное обеспечение, с помощью которого, параллельно с обучением сотрудников банка, и был смоделирован пилотный проект. В качестве проекта было выбрано открытие банковского отделения первой категории (самая сложная категория), что подразумевает покупку земли со зданием в соответствии со стандартами банка. Для этого пилотного проекта были также описаны все бизнес-процессы.

Теперь система управления проектами уже стала практически рабочей. Менеджеры проектов получают ресурсы в соответствии с приоритетами и используют их в соответствии с корпоративными стандартами. Информация от менеджеров при помощи единой формы отчетов поступает в центральный офис (с увеличением количества проектов целесообразно будет создать отдельное подразделение – Отдел управления проектами). В центральном офисе информация обрабатывается, после чего вносятся изменения в модели проектов, а также в реестр – вот вам и целостная общая картинка происходящего. Осталась только маленькая деталь…

Большая маленькая деталь

В банке (и любой другой организации) присутствует человеческий фактор – в данном случае это означает, что вот так сразу никто не начнет работать по-новому. Люди не хотят и боятся изменений. А поэтому будьте уверены, что на каждое новшество, какое бы прекрасное оно ни было, найдутся любители поставить палки в колеса. Чтобы этого не случилось, необходимо создать эффективную систему мотивации, которая является смазкой для всего вновь созданного механизма. Создание системы мотивации – тема сама по себе отдельная и достаточно обширная, поэтому рассматривать в деталях ее не будем. Главное - руководствоваться основным принципом – «Мотивируем не для результата, а за результат».

Вот и подошел к концу консалтинговый проект - три недели мозговых штурмов, интенсивного обучения, групповых дискуссий и «домашних работ» как для консультантов, так и для менеджмента банка. Теперь банк продолжает расширять сеть филиалов. Первые этапы по проекту реализованы в отведенные сроки, а это хороший знак! Светлое будущее не за горами!

Все новости