Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Звезда в команде

Звезда в команде

16 июля 2008

Если звезды зажигают, значит, это кому-нибудь нужно?

Антуан де Сент-Экзюпери «Маленький принц»

Для поиска нужного специалиста сегодня огонь нужен даже днем, и то - не сыщешь. Такая ситуация на рынке труда создает в компаниях явление под названием «звезда» - сотрудников, которые по тем или иным причинам считаются незаменимыми. «Незаменимый» сотрудник почти причислен к лику корпоративных святых. И очень часто он начинает работать на себя и делать все, чтобы только остаться незаменимым, пользуясь своим привилегированным положением. В этом я сама неоднократно убеждалась.

Как получается, что такие «звезды» зажигаются? И, главное - что с ними делать, как направить энергию и умения «незаменимых» в полезное русло?


 Незаменимых людей нет

Вудро Вильсон

 Чтобы не допустить возникновения «незаменимых звезд» стоит, прежде всего, разобраться в тонкостях механизма их восхождения на корпоративный небосклон. «Незаменимыми» с полным правом можно назвать сотрудников, обладающих уникальными знаниями и опытом, единственных «носителей» этих знаний в компании.

Потенциалом для создания «незаменимых» обладают профессии, где успех напрямую зависит от таланта и индивидуальности конкретного человека: в страховании, туризме, рекламе, консалтинге, рекрутменте, где клиент работает не столько с компанией, сколько с конкретным лицом. Отношения с клиентом в этих сферах бизнеса строятся на доверии, каждый сотрудник по-своему уникален: здесь успех во многом определяется личностными качествами контактера, обаянием, способностью к эмпатии. Простейший пример: решили обучить персонал - как будем выбирать учебный курс, ведь все тренинги на одинаковую тематику, по сути, учат одном и тому же? Если разобраться, то мы идем на тренера, а не на тренинг. И если этот тренер, с которым нам удобно и нравится сотрудничать, пойдет работать в другую компанию (откроет свой бизнес), мы все равно будем работать с ним - вот и «незаменимость», которая основана на профессиональных и личностных качествах. Но таких специалистов в любой компании очень немного и проблемы возникают, как правило, отнюдь не с ними…

Еще одна категория «незаменимых», которая на самом деле и является проблемой для львиной доли всех украинских (и не только) компаний - искусственно созданные «звезды». Представьте ситуацию: огромная строительная организация, множество одновременно ведущихся проектов, работа кипит. В этой компании есть один человек, занимающий, как правило, должность, которая создана специально для него самого, к которому все менеджеры проектов ходят, чтобы подписать одну-единственную бумажку. Без этой бумажки они, например, не смогут получить необходимые стройматериалы. Никто уже не помнит и даже не задумывается, почему нужна именно такая бумажка, почему нужно подписывать ее именно у этого человека - так сложилось исторически. А без этого звена в цепочке, дело обязательно встанет.

Может быть, я несколько утрирую, но этот человек (думаю, что каждый сталкивался с чем-то подобным) сам создал свою «незаменимость» и пожинает плоды - получает зарплату и премии, ездит в отпуск, самоутверждается и прочее. Как ему это удалось? Он когда-то сумел сосредоточить в своих руках власть, деньги, информацию, контакты (необходимое подчеркнуть). Иначе говоря, он стал системообразующим сотрудником, и случилось это тогда, когда у него появилась возможность своими действиями или, наоборот, бездействием, влиять на поведение и работу коллег и организации в целом, например, он умудрился выстроить бизнес-процессы под себя и замкнуть на себе некую технологическую цепочку. Причем бизнес-процесс для всей остальной компании является достаточно вместительным «черным ящиком». Попробуйте уволить такого человека, и пока будете искать замену, цепочка попросту рассыплется и придется строить ее заново.

Среди таких «незаменимых» функционеров много имитаторов - на этом обычно и строится незаменимость, эксклюзивность. Они не представляют собой ценности ни как специалисты, ни как интересные личности, но отчаянно стремятся ими быть. Для этого они создают соответствующий имидж, стараясь сосредоточить в своих руках и приватизировать информацию и контакты, ограничив доступ к ним остальных коллег. Особенно старательно (будьте осторожны!) имитируют собственную эксклюзивность нелояльные сотрудники, готовые при случае шантажировать руководство своим уходом. Это могут быть финансисты и бухгалтеры, владеющие важной (а иногда и компрометирующей компанию) информацией, менеджеры, работающие с клиентами и готовые в случае ухода увести их за собой. Примеров вроде «он ушел и прихватил базу клиентов» даже не море, а целый океан.

Итак, разобравшись с причинами возникновения «незаменимых», можно переходить к вопросу «Что с этим делать?». Но перед этим позволю себе дать маленькую подсказку, как определить такого «незаменимого», не прибегая к сложным анализам всей управленческой структуры (опять же из опыта). Если сотрудники компании говорят о ком-то «Пойду подпишу у Петровича» (вместо «Пойду подпишу у главного инженера»), то это сигнал обратить на Петровича повышенное внимание и задуматься о его функциональных обязанностях.


Нет неразрешимых проблем, есть неприятные решения

Э. Борн

 «Человек - вечная проблема, которая вечно решается… - и которая никогда не будет решена». 

Александр Лосев

Исходя из вышесказанного, мы можем разделить проблему «незаменимых» на две составляющие. Назовем первую из них - «незаменимые специалисты», а вторую - «незаменимые формалисты». Естественно, решения проблемы «звездности» для обеих этих категорий будут разные.

 Незаменимые специалисты

Незаменимых специалистов, конечно, не бывает - просто они незаменимы по принципу «здесь и сейчас». Поэтому любая организация идет на большой риск (а как мы знаем самые опасные риски для бизнеса - риски внутренние). Убери двух-трех таких сотрудников (эксклюзивные специалисты, с высоким уровнем ответственности), и организация рассыплется под натиском конкурентов, а персонал может разбежаться, так как не будет стержневых людей, способных поддерживать и вести компанию вперед. Что же делать?

Ответ один - не убирать! Так как «незаменимость» этих сотрудников вызвана объективными причинами (знания, навыки, компетенции и т.д.) намного выгоднее для компании будет поддерживать их интерес к работе. Для этого, естественно, стоит, прежде всего, заняться построением действительно эффективной системы мотивации. Направлена она должна быть (в разрезе продуктивного использования незаменимых специалистов) на несколько простых вещей.

Во-первых, это мотивация специалиста оставаться работать в конкретной компании длительный период времени. Здесь самое важное показать человеку перспективу - ведь никто не хочет 10 лет подряд заниматься одним и тем же (пусть даже самой высококвалифицированной работой), а тем более за те же деньги. Поэтому в должностной инструкции и положении о мотивации должно быть четко прописано, что будет с сотрудником через год, два, пять, на что он может рассчитывать, а на что нет, и т.д. При этом стоит понимать, что положение о мотивации едино для всех в принципиальном плане – суммы и сроки для каждого сотрудника могут быть разные (уравниловки нет), естественно, не выходя за рамки общей концепции. Когда картина ясна, такой специалист трижды подумает перед тем, как искать новое место работы. Про то, что мотивируют специалиста за результат, а не за время, проведенное на работе, говорить даже не стоит. Мотивация «за результат» означает, что четкой верхней планки заработка у специалиста нет – все будет зависеть исключительно от него. Достигнет больших результатов – получит больше, поэтому шантаж типа «Смотрите, какой я хороший специалист, не будете платить больше – уйду» не пройдет. Не пройдет по одной простой причине – деньги платят не за то, какой ты специалист, а за тот результат, которого ты добился, это как в ценных бумагах – есть цена номинальная, а есть цена реальная. А если этот шантаж все-таки имеет место быть, то стоит задуматься «А нужен ли компании такой сотрудник, какой бы он ни был специалист?» Ведь у нас незаменимых нет.

Во-вторых, у таких сотрудников (обладающих высокой квалификацией, личной харизмой) велика потребность в уважении окружающих, признании, самоутверждении. Поэтому весомая часть вознаграждения за их труд должна приходиться, например, на оплачиваемое обучение, возможность научной работы, участие в различных профессиональных мероприятиях - в зависимости от потребностей. Поучителен в данном плане случай, свидетелем которого я являлась. В одной из региональных компаний (область деятельности - производство мебели, стройматериалов, пластиковых окон и т.д.) один из ведущих технологов увлекался живописью. Как специалист, он был просто незаменим, половина компании ходила к нему за советом. Владелец компании, поддержав инициативу директора, организовал для этого технолога выставку в областном доме культуры, куда на фуршет после открытия пригласили и менеджеров. Уйдет ли этот незаменимый технолог из компании? Думаю, что вряд ли, пока материальная часть будет его устраивать.

В-третьих, тягу подобных специалистов к самовыражению и уважению со стороны окружающих можно использовать с большей пользой. Какое уважение может быть более приятным для человека, чем уважение благодарных учеников? Так почему не организовать в компании курсы повышения квалификации от «местных гуру»? И волки будут сыты, и овцы - целы, и знания передаются (те знания, которые сделали специалиста «незаменимым»), и нематериальная мотивация работает.

Незаменимые формалисты

В данном случае наша задача - обезопасить компанию и минимизировать потери. Для этого, прежде всего, стоит провести инвентаризацию «незаменимых» и понять, кто действительно представляет ценность для компании, а чьи полномочия надо урезать, и деятельность регламентировать. Поможет в этом деле создание системы противовесов: например, перераспределить обязанности и выстроить процесс таким образом, чтобы результат не зависел от одного человека, и информация не была сосредоточена в одних руках. Под противовесами отнюдь не подразумеваются только карательные меры – необходимо создание условий, при которых «незаменимому» будет выгоднее не сосредоточивать всю информацию в своих руках. Чтобы этого достигнуть существуют различные методы. Например, забрать у «незаменимого» часть полномочий, которые позволяют ему блокировать ситуацию, Включить в положение о мотивации поощрение за своевременную передачу информации в нужное место в нужное место (штраф в обратном случае). Перенаправить информацию в другое русло при помощи создании шаблонов документации и реорганизации документооборота.

И, конечно, надо постоянно заниматься подготовкой кадрового резерва. Существование «незаменимых формалистов» в принципе свидетельствует о незрелости организационной структуры компании и непрозрачности бизнес-процессов. Поэтому можно предложить следующие меры для преодоления зависимости компании от «незаменимых»:

1. Создание оргструктуры, адекватной существующим рыночным потребностям - бумажки, которые никому не нужны, и людей, их подписывающих, нужно просто убрать из цепочки.

2. Формирование прозрачных, с точки зрения логики, бизнеса и понятных сотрудникам бизнес-процессов - должно быть понятно абсолютно всем: кто за что отвечает, и куда идти с каким вопросом.

3. Максимальная привязка бизнес-процессов к функциям, а не к персоналиям - работа по схеме «Когда? Что? Где? Как? Кто отвечает?»

4. Воспитание командного духа, взаимной поддержки и взаимозаменяемости. Речь не идет о том, что вся компания - одна дружная семья, но внутри небольших подразделений добиться подобного возможно.

5. Минимум ноу-хау (в позитивном контексте) в производственных процессах - новизна ради новизны никому не нужна.

6. Обеспечение воспроизводства интеллектуальных схем и решений, предлагаемых «незаменимыми». А может быть труд «незаменимого» можно вообще автоматизировать?

С явлением «незаменимости» вполне можно справиться и обратить дефект в эффект. Для этого стоит критично взглянуть на исторически сложившиеся в компании процессы и поискать уязвимые места, освещая свой путь вопросом «Почему так, а не иначе?». И тогда проблем с «незаменимыми» возникнуть не должно, а будут понятные и решаемые задачи.

Все новости