Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Мотивационное дежавю

Мотивационное дежавю

26 июня 2008

Знакомо ли Вам такое понятие, как «дежавю», когда кажется, что «это со мной уже когда-то было»? В последние несколько лет, общаясь со многими менеджерами среднего и высшего звена различных украинских компаний, у меня часто возникало ощущение «дежавю» - и касалось оно, в первую очередь, вопросов связанных с мотивацией персонала.

Поясню на примере. Приходим в компанию с консалтинговым проектом, например, по внедрению корпоративной системы управления проектами. Значительная часть проекта – создание эффективной системы мотивации, позволяющей отладить работу всего коллектива в проектах как часовой механизм – без этого никакие изменения в компании просто не приживутся. В процессе создания, естественно общаемся с экспертами и ключевыми фигурами о том, как дела с мотивацией персонала обстояли раньше, и как они обстоят сейчас. И очень часто возникало это ощущение «дежавю». И это дежавю связано с тремя основными проблемами, связанными с мотивацией. Но обо всем по порядку.

Итак, проблема №1. Слепое копирование шаблонов.

В Украине можно наблюдать два источника копирования различных стандартов. Заметьте копирования, а не адаптации. В первом случае кадровая служба, либо состоит из деятелей той эпохи, которая давно минула, либо методы работы и подходы к подбору, обучению, мотивации персонала остаются прежними - совковыми. Основным стимулом считается зарплата, и часто можно услышать что-то вроде: «Да такой зарплаты, как у нас, они нигде не увидят, а не нравится – наберем новых, проблем нет!». Получается, что в системе мотивации используется в основном «кнут» - угроза потерять работу и зарплату. Поэтому и работают люди не за совесть, а за страх, и ни о каком корпоративном духе не может даже идти речь. Думаю, что о продуктивности такой работы распространяться не стоит – рабовладельческий строй давным-давно доказал свою низкую производительность. К счастью, компаний с таким подходом остается в Украине все меньше и сосредоточены они, в основном в регионах, где действительно у населения есть проблемы с устройством на работу. И пока эти проблемы будут существовать, у компаний нет стимула что-то менять.

Вторая сторона той же медали – слепое копирование западных моделей без малейшей попытки их осмысления и адаптации под местные реалии. Этим уже больше грешат компании из столицы и больших городов. Яркий пример – бонусная система «слышали звон, да не знаем где он». Человека принимают на работу и обещают выплачивать ему зарплату по схеме «мизерная ставка и процент от…». Действительно ли является такой нестабильный «бонус» эффективным мотиватором для сотрудника? Вполне возможно, что сотрудник будет стараться заработать как можно больше для себя, и, соответственно компании. Но ведь свет не сошелся клином на материальном вознаграждении, человек, как известно, при достижении определенного уровня благосостояния стремится удовлетворить другие свои потребности – хочет чувствовать себя защищенным, например. А при вышеописанной системе мотивации что делать сотруднику, например, в случае болезни? Болеешь – не работаешь – не зарабатываешь. Понятно, что при любом удобном случае такой сотрудник уйдет на более стабильные хлеба – вот Вам и текучесть кадров и атмосфера в коллективе.

Еще один пример слепого копирования – подход к нематериальной мотивации. Обычно сюда включают соцпакет – мобильный, страховку, транспорт, обеды. Но никто не задается вопросом, а действительно нужен сотруднику именно этот набор, или у него могут быть какие-то другие потребности? Например, он предпочел бы абонемент на фитнесс или возможность работать удаленно? Вот и получается, что менеджеры по персоналу работают, разрабатывают различные документы и положения, ставят галочки, а сотрудник не знает, что делать с выданной корпоративной безлимиткой. Соответственно, если ему предложат действительно что-то важное для него, то он тут же уйдет к конкурентам (при прочих равных условиях). И это только одна из иллюстраций того, как к цели (снижение текучести) идут совершенно неадекватными методами. Думаю, что пример проведения корпоративных вечеринок (а по-простому пьянок, где перемываются косточки всем и вся) с целью «сплочения коллектива» знаком очень многим.

Более того, нечасто в Украине можно увидеть систему кадрового менеджмента, где учитываются особенности работы в украинских реалиях, с украинскими компаниями и украинским персоналом. Несмотря на то, что основные законы экономики, психологии, менеджмента одинаковы под любыми широтами, все же география, культура, традиции, обычаи, менталитет и остальной background каждой конкретной страны разные, а ведь эти факторы также влияют на подходы к ведению бизнесу. Поясню на банальном примере. В любой стране основной мотиватор для сотрудника – это деньги, но, например, на Востоке, если к человеку не будет традиционного уважения, он вряд ли будет эффективно работать на Вас. Подобные возможные примеры для Украины – дополнительные выходные (за счет отпуска) на майские праздники и в августе, оплата проезда в родной город на выходные для приезжих, помощь в съеме квартиры (релевантно для крупных городов) и т.д.

Несмотря на всю схожесть условий ведения бизнеса в Украине, в России, в западном мире в целом, отличий также хватает. Поэтому то, что говорится в учебниках западных гуру менеджмента (кадрового менеджмента в том числе), не всегда соответствует украинской действительности – с каждым днем этот разрыв все заметнее.

Проблема №2. Что мы подразумеваем под словами «эффективная мотивация»?

Обычное явление в украинской компании, когда эффективность работы системы мотивации оценивается по достижению планов и показателей. Выполнили план на 100%, обеспечили низкую текучесть кадров – система работает эффективно. И это конечно правильно, но мало кто задается вопросом, а что будет, если завтра увеличится количество сотрудников, поменяется оргструктура компании, усилится конкуренция на рынке. Выстраивается ли система, которая будет действительно эффективной в будущем, даже если произойдут весомые изменения? Как правило, нет.

Поэтому, под словами «эффективная система мотивации» я подразумеваю саморегулирующуюся систему, которая позволяет использовать компетенции сотрудников для достижения результатов компании, и автоматически изменяется при изменении внешних условий. То есть систему, в которой сотрудники мотивируются не ЗА то, что работали, а ДЛЯ того, чтобы работали. То есть каждый сотрудник должен четко прослеживать взаимосвязь между результатами своего труда и своим вознаграждением, знать правила этой «игры», видеть ее ход и себя в ней, понимать, что с ним будет завтра, если… Если его отдел расширится, может ли он стать руководителем подразделения? А что если наоборот? Где написаны эти правила игры? Вопросы можно продолжать и продолжать…

Ответы на эти вопросы, прописанные в едином документе, который знаком сотрудник - это необходимые азы, без которых об эффективности мотивации даже и не стоит говорить.

Проблема №3. Работа с кадрами – проектная деятельность или операционная?

Забегу несколько вперед – если ответить на этот вопрос, и построить работу кадровиков исходя из этого ответа, то это поможет и решить проблемы №1 и №2. По моему глубокому убеждению,  кадровый менеджмент практически весь состоит из проектов. У кадровика есть определенный перечень целей (уровень текучести кадров, заполнение пустующих вакансии, создание доброжелательной атмосферы и т.д.), для достижения которых необходимы определенные усилия, время и средства. А это уже критерии определения проекта. Вспомним, проект – это процесс (комплекс усилий), ограниченный по времени и средствам, направленный на достижение уникального результата (например, разработка программы лояльности сотрудников). Принимаем сотрудника на работу – его надо обучить, обеспечить рабочее место, предложить конкурентную зарплату, мотивировать на свершение. Причем, по большому счету, для каждого сотрудника нужны особые условия, каждый сотрудник – это проект и достижение успеха в этом проекте основная задача кадровика. Почему же тогда в кадровом менеджменте практически не используются методику управления проектами? Ведь в работе HR-ов это позволит достичь тех же результатов, что и в другой отрасли. Эти результаты - снижение временных и финансовых затрат на 25%, увеличение одновременно ведущихся проектов на 15% без привлечения дополнительных ресурсов, а главное - 70% прогнозируемости рисков и 100% прозрачность происходящего.  

Вопросов по теме создания эффективной мотивации у украинских компаний пока больше, чем ответов, и эта статься - не исключение – вопросы заданы, ответы лишь намечены. Но на этой пище для ума останавливаться не стоит, поэтому вполне может быть, что стоит на примере конкретных кейсов из украинской практики разобраться с шаблонностью, эффективностью и проектным подходом к управлению персонала в украинских реалиях.

Все новости