Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Дефекты пилотного проекта

Дефекты пилотного проекта

29 февраля 2008

«Если кипение началось в одном уголке,
то по всем законам физики оно рано или поздно
распространится на всю кастрюлю».
Михаил Жванецкий

В современной бизнес-литературе (как сугубо теоретической, так и основанной на воспоминаниях практиков до мозга костей) часто можно встретить один и тот же совет: «Если хотите внедрить в своей компании что-то новое (схему управления, правила взаимодействия с клиентами, униформу etc.), отведите под полигон небольшой участок и проведите пилотный проект». Совет, безусловно, правильный: такое внедрение займет меньше времени и ресурсов, нежели преобразования в масштабах всей компании, а в случае неудачи потери будут не столь велики.

Однако при попытке масштабирования положительного пилотного опыта часто возникают дополнительные проблемы (отчасти родственные тем, что появляются при росте бизнеса). Это порой приводит к разочарованию в новинке, которую пытались внедрить. Хотя дело, как правило, не в ней.
О том, с какими трудностями при попытке распространения «кипения на всю кастрюлю» столкнулась одна весьма успешная строительная компания, и пойдет дальше повествование. Впрочем, чужие беды мало кому интересны, поэтому мы еще расскажем и о том, как с этими сложностями боролись.

ИСТОРИЯ ПОЧТИ УСПЕХА

«Ты помнишь, как все начиналось?
Все было впервые и вновь...».
Андрей Макаревич. «За тех, кто в море»

Руководитель крупной региональной строительной фирмы (назовем ее, к примеру, «Облстрой», так как она была и остается ?1 в своем областном центре) Николай С. решил внедрить в компании проектный менеджмент. Предпосылки были самые что ни на есть классические: заказов становилось все больше, управлять ими в ручном режиме уже не получалось, да и понять, какой из реализуемых проектов выгоден компании, а какой лежит мертвым грузом, было непросто.

Пилотный проект прошел весьма удачно. Руководители высшего и частично среднего звеньев прослушали курс лекций по проектному менеджменту. В «Облстрое» научились прописывать процедуры взаимодействия, рисовать бизнес-процессы, освоили программный продукт для планирования и отслеживания исполнения проекта. Появились должности менеджера проекта, аналитика. Сотрудники без запинки выговаривали: «процедурная модель», «функциональный руководитель» и «план-фактные отклонения».

Однако спустя примерно год после завершения пилотного проекта, Николай С., оглядев ситуацию в компании, понял, что стало гораздо лучше, но все равно не так, как должно быть. В «Облстрое» одновременно ведется до 20 проектов (против десятка год назад), и далеко не во всех из них дела идут гладко. При этом время от времени (куда чаще, чем хотелось бы) возникает надоевшая ситуация, когда управлять приходится по принципу тушения пожара.
Николай С. жаловался: «Менеджеры проектов не работают. Не берут на себя ответственность. С вопросами сотрудники по-прежнему идут ко мне, хотя должны – к менеджеру проекта. У него есть полномочия, а он ими не пользуется. Боится, что ли? И задачи подчиненным поставить не может. Да и себе тоже. На весь проект он задачу знает, а на ближайший месяц – нет. Я понимаю, мы только начинаем внедрять систему, многие менеджеры проектов имеют небольшой опыт. Но я уже не могу всем этим руководить, я же не железный!».


        Техника «пилотажа»
        Перед полномасштабным внедрением в компании каких-либо изменений часто выполняется     так называемый пилотный проект, целью которого является экспериментальная проверка правильности решений, принятых на предыдущих этапах, и подготовка к внедрению. Отрицательный результат, полученный в ходе пилотного проекта, позволяет избежать более значительных и дорогостоящих неудач в дальнейшем. Но вследствие неправильной организации «пилот» может просто провалиться, а руководство так и не узнает, могли бы действительно помочь организации планировавшиеся изменения или нет. Для успешного завершения, то есть получения максимально объективного результата (неважно, положительного или отрицательного), пилотный проект должен обладать следующими характеристиками:
        • типичность предметной области, то есть у «пилота» она должна быть типичной для обычной деятельности организации;
        • масштабируемость – результаты, полученные в пилотном проекте, должны показать масштабируемость исследуемой технологии;
        • критичность – «пилот» должен иметь существенную значимость, чтобы оказаться в центре внимания, но не быть критичным для успешной деятельности организации в целом;
        • авторитетность – группа специалистов, участвующих в проекте, должна обладать высоким авторитетом, тогда результаты проекта будут всерьез восприняты остальными сотрудниками организации.

Менеджеры проектов описывали ситуацию несколько иначе. Совпадение было только одно: руководить сотрудниками функциональных (линейных) подразделений, откомандированными в проект, трудно. Потому что проблема двойного подчинения (когда менеджер проекта требует одного, а функциональный руководитель – другого) в компании не решена даже частично. Неизвестно, на каких условиях сотрудник может привлекаться к работе в проекте: что в это время происходит с его (сотрудника) функциональными обязанностями, зарплатой и т. д. Система мотивации, по словам менеджеров проектов, не разработана, поэтому непонятно, что обещать людям, зазывая их в проект, какие деньги за какую работу в какие сроки. Случалось, что обещанное выплачивалось с задержкой, а то и не выплачивалось вовсе. Кроме того, статус менеджера проекта в компании не был четко определен. Человеку сообщали, что ему теперь присвоена эта высокая должность (иногда задним числом), но что за ней стоит, каждый понимал по-своему.

Люди постарше, с изрядным опытом руководства строительством, исполняли свои обязанности в таких условиях неплохо (опираясь, как сказали бы теоретики, на свою экспертную власть, то есть на неформальный авторитет и положение в компании). А вот работники помоложе, только начинающие свой путь управленца, попадали в ситуацию властного вакуума: нет ни процедурной власти (опирающейся на писаные документы с очерченными полномочиями и ответственностью), ни экспертной. «А вы пробуйте, проявляйте инициативу!» – говорил на это руководитель компании. Отчасти, как оказалось, он был прав – менеджеры действительно не использовали даже имеющиеся в компании документы. Но при этом Николай С. неоднократно, хотя и неосознанно, подрывал авторитет института менеджеров проектов. В частности, по собственному решению вынимал деньги или снимал ресурсы (людей, технику) с одного проекта и перебрасывал на другой, не проинформировав менеджера проекта. При этом цели и задачи последнего не пересматривались, хотя, по логике, должны были бы: проект, лишенный денег, просто не может быть закончен в те же сроки. Он и не заканчивался, менеджер проекта вызывался на ковер, и начинались долгие разговоры на тему «Кто виноват. И только затем «Что делать?».

ЖЕРТВЫ ТРАДИЦИЙ

«В той столице был обычай:
коль не скажет городничий -
Ничего не покупать, ничего не продавать».
Петр Ершов. «Конек-Горбунок»

При более глубоком анализе ситуации (с участием приглашенных консультантов) выяснились еще некоторые обстоятельства, связанные скорее с традициями и культурой строительной отрасли в целом, а не «Облстроя» в частности.

Во-первых, сотрудники компании выросли в условиях традиционной функциональной организации. Именно поэтому за решением всех вопросов, по традиции, шли к первому лицу, то есть Николаю С. А тот брался за решение этих вопросов, вместо того чтобы отослать сотрудника к менеджеру проекта – срабатывало все то же традиционное мышление. Более того, лекции по проектному менеджменту слушали далеко не все работники «Облстроя». Многие из них вообще не могли взять в толк, что это за новая блажь у начальства, кто такие менеджеры проектов и почему их вообще нужно слушаться, когда есть генеральный директор и непосредственный начальник, который к тому же дает иные указания, нежели «непонятный» менеджер проекта, задает неудобный вопрос «Ты вообще кому тут подчиняешься?» и при этом непосредственно влияет на зарплату.

Во-вторых, контрагенты «Облстроя» – поставщики, подрядчики, партнеры – за много лет привыкли общаться только с первым лицом компании. Именно его подпись стоит под договором, значит, он принимает решения, с ним можно торговаться о цене и сроках, он, в конце концов, распоряжается деньгами. Контрагентов Николай С. пытался перенаправлять к менеджерам проектов, чтобы вопросы решались напрямую, и с удивлением слышал в ответ: «Если ты со мной говорить не хочешь, а переключаешь на какого-то подчиненного, который ничего не решает, значит, ты меня не уважаешь. Так дела в нашем бизнесе не делаются».

В-третьих, оказалось, что процедура инициации проекта в компании не прописана. По классике проектного менеджмента, после появления идеи должен выпускаться бриф проекта – краткое описание его целей, допущений, ограничений и т.д. А потом специальная команда в отведенное время и за отдельные деньги обязана исследовать проект на реализуемость. В «Облстрое» в полном соответствии с традициями ведения бизнеса на постсоветском пространстве за появлением идеи следовала фаза ее реализации – без проработки обоснованности, маркетинговых исследований, планирования... Отчасти это объяснялось наследием бурных 1990-х, когда надо было делать бизнес очень быстро, информация для принятия решений отсутствовала (ее заменяла интуиция), да и плановая экономика намедни рухнула, доказав свою несостоятельность. Однако с тех пор обстановка изменилась. А традиции остались...

К слову, процедуры закрытия проекта в компании тоже не было. Поэтому даже первое лицо не могло сказать, сколько проектов реализуется, в каком они состоянии, какие уже закрыты, какие будут открыты в ближайшее время. Точнее, некоторые проекты – крупные, с большими бюджетами – оформлялись приказами по компании в случае начала и (иногда) в случае окончания. А проекты помельче запускались по устному указанию и пребывали, условно говоря, в полулегальном состоянии. Проект вроде бы и идет, какие-то деньги на него в бюджете отведены, но кто за все отвечает, кто назначен менеджером – неизвестно.
Естественно, на пилотном проекте большинства этих проблем не возникало: он осуществлялся под пристальным присмотром Николая С. и с участием внешних консультантов, так что и ресур¬сы выделялись в срок, и бумаги нужные прописывались. Но на два десятка проектов внимания уже не хватало.

ЧТО ДЕЛАТЬ

«Вы за них платите, а теперь я вас избавлю от хлопот и платежа.
Понимаете? Да не только избавлю, еще
сверх того дам вам пятнадцать рублей. Ну, теперь ясно?»
Николай Гоголь. «Мертвые души»

К чести руководителя компании, он не стал обвинять во всех бедах проектный менеджмент или его носителей. Тем более что плюсов от внедрения этого подхода в компании все же было куда больше, чем минусов. Но как достичь мечты, то есть состояния, когда компания управляется в нормальном, а не аврально-пожарном режиме, Николай С. не знал.

После нескольких совещаний, где руководитель фирмы и проектные менеджеры смогли наконец поговорить напрямую, были выделены два направления главного удара.
Первое направление, как ни странно, – PR. Внутренний и внешний. Внутренний – чтобы все работники компании знали, что в ней происходит, что за блажь под названием «проектный менеджмент» внедряется, что и кто за это получает (в частности, речь шла о премиях за успешное завершение проекта), как теперь выглядят процедуры согласования, цепочки принятия решений и т. д. Причем оказалось, что больших денег на это и тратить не придется: в компании уже существовала собственная внутренняя газета, пользующаяся популярностью. «Почему мы это до сих пор не делали?» – задавали себе риторический вопрос участники совещаний.

Внешний PR – для выстраивания отношений с контрагентами, то есть для снятия синдрома «ты меня не уважаешь». Это, как все понимали, работа не одного дня: ломать стереотипы всегда тяжело. Однако и она не требовала каких-то сверхъестественных ресурсных затрат: у «Облстроя» была своя регулярная «страничка» на областном телевидении, посвященная вопросам строительства, также, по слухам, пользующаяся уважением у местных коллег по цеху.
Более того, выступая своеобразным проводником, пропагандистом проектного менеджмента в регионе, «Облстрой» мог дополнительно поднять свое реноме, приобретя имидж передовой, ориентированной на западные научные методики управления компании. А это должно было повлиять и на объемы заказов, и на объемы продаж (компания строила в числе прочего и жилую недвижимость, реализацией которой занималась самостоятельно).

Второе направление – управление портфелем проектов, то есть выстраивание механизмов и методов, позволяющих учитывать влияние разных проектов друг на друга (в том числе конкуренцию между ними за ресурсы, за финансирование), правил расстановки и изменения приоритетов проектов, пересмотра их целей, критериев успеха и т.д. Заметим, добавление в портфель компании еще одного проекта, финансовые показатели которого выглядят весьма привлекательно, может не повысить, а сократить прибыль компании, ведь новый проект неминуемо оттянет на себя часть ресурсов, что скажется на остальных составляющих портфеля.

Освоение портфельного управления – задача на порядок более сложная, чем руководство отдельным проектом, и на ее успешное решение у компании может уйти не один год. Хорошо, что в «Облстрое» это вовремя поняли и у Николая С. есть решимость пройти этот путь до конца, затратив соответствующее количество энергии, времени и. разумеется, денег.
Попутно решено было устранить те огрехи, которые за год выяснились в управлении отдельными проектами. В частности, более точно прописать документооборот в проектах, выстроить четкую систему мотивации, разработать правила, по которым проект будет открываться и закрываться. К слову, ту же мотивацию решено было совместить со внутренним PR, чтобы человек, успешно закончивший проект, получал вознаграждение публично, «под звуки труб и грохот барабанов». Правда, в компании не могли решить, будет ли правильным оглашать сумму премии. Один из вариантов решения – сумму не называть, но говорить, что она составила, к примеру, 100% от годовой зарплаты.

ВЫВОДЫ

«Но можно всего этого и не делать.
Если вас не интересует результат».
Михаил Жванецкий

Пилотный проект – прекрасное средство опробовать новую технологию на относительно небольшом участке компании в условиях, максимально приближенных к боевым (точнее, просто в боевых), но без риска поставить под удар все предприятие. Однако при распространении полученного опыта (если он, конечно, положительный) на всю компанию нужно быть готовым к возникновению дополнительных проблем. Часть из них связана с изменением масштаба (в процесс вовлекается большее количество людей, а значит вероятность ошибки выше). Часть – с принципиальным усложнением задачи. Адаптация может потребовать – и практически наверняка потребует – дополнительных затрат времени и денег, а также освоения новых методов. Без воли первого лица к преобразованиям и без наличия «группы поддержки» – прослойки среднего менеджмента, поддерживающего реформы и желающего учиться, – до конца этого непростого пути компания может не дойти.

В принципе, это не трагедия – все равно какую-то пользу, освоив новые навыки, компания получит. Но польза от реформ «по полной программе» куда больше. В том числе – в финансовом плане.

Александр Данковский, журнал «Комп&ньон», ?8, 2008.

Все новости