Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Фармацевтический бизнес. Есть ли в нем место проектному менеджменту?

Фармацевтический бизнес. Есть ли в нем место проектному менеджменту?

27 января 2008

Тезис о том, что бизнес-организация - это живой и быстроменяющийся организм, видимо, ни у кого уже не вызывает сомнений. В процессе "взросления" этого организма для адекватного и быстрого развития появляется необходимость применения новых управленческих технологий. Одной из таких технологий - проектному менеджменту - посвящена эта статья.

Никого уже сегодня не удивишь заявлениями о том, что в реалиях украинского бизнеса за время независимости многое изменилось. Украинский фармацевтический рынок здесь не исключение - он также постепенно становится «сильнее, выше, быстрее», как под влиянием прихода крупных западных игроков, так и из-за развития отечественных компаний. Но такова уж человеческая сущность (а бизнесмен - в первую очередь человек), что мы обычно радуемся позитивным изменениям рынка в целом, но мало задумываемся о том, что они рано или поздно заставят нас изменять свой бизнес и подходы к его ведению. И чем раньше мы об этом задумаемся, тем больше шансов сохранить и преумножить свою долю рынка. Попробуем пояснить это утверждение на примере одной из украинских компаний, которая владеет сетью аптек в Киеве.

С ростом платежеспособности населения Украины, появился и спрос на различные лекарства (в том числе и достаточно дорогостоящие) не только в столице нашей Родины, но и в регионах. Осознание этого факта сподвигнуло владельца компании попробовать открыть филиалы своей сети аптек как минимум в каждом областном центре, после чего продолжать расширение в зависимости от результатов. Казалось бы все просто и понятно, ищешь подходящее помещение, покупаешь/ремонтируешь, набираешь персонал, завозишь товар, проводишь рекламную кампанию, открываешься - и бизнес начал набирать обороты. Но все оказалось не так-то просто - ведь на украинском рынке не одна сеть аптек, а значит очень важно опередить конкурентов.

С учетом вышесказанного был составлен план проекта «Наша аптека в каждом регионе», в котором были заданы достаточно жесткие временные и бюджетные рамки. При этом стоит заметить, что топ-менеджмент сети аптек и вся оргструктура управления бизнесом изначально были «заточены» под операционное управление, а не под проектное. Поэтому ограниченность ресурсов компании, взаимное влияние каждого инициированного проекта (ведь открытие одной аптеки - это отдельный проект), и зависимость от внешних подрядчиков со временем создали целый ряд сложностей и проблем.

Проект - комплекс действий, направленный на достижение уникального результата (в нашем случае - открытие филиала) с требуемым качеством. В отличие от операционной, проектная деятельность имеет ограниченные временные и бюджетные рамки, а значит, требует применения технологий проектного менеджмента для достижения целей компании.

Дальнейшие события развивались следующим образом. В регионы были посланы эмиссары (или найдены на месте), которые за один месяц должны были найти помещения и за три месяца совершить сделку по их покупке. Параллельно с этим они должны были подготовить все необходимые разрешительные документы. Ремонтные работы должны были начаться через три месяца, причем подрядчик был найден централизовано - им стала крупная украинская строительная компания, имеющая подразделения в регионах.

По ходу работы, как это обычно бывает в Украине, часть эмиссаров столкнулась с дополнительными сложностями с местными властями и оформлением документов - в результате к началу этапа ремонта были готовы не во всех регионах. При этом понятно, что строительный подрядчик (который уже отвлек ресурсы от других проектов) не смог начать часть работ вовремя и понес убытки. Естественно, что по условиям договора, за простой людей и техники пришлось платить ему дополнительно.

С вмешательством владельца сети аптек ситуация на этом этапе постепенно пришла в норму (если не считать опоздания на 1 месяц), ремонты начались, пришла пора думать о персонале, рекламной кампании, организации логистики и т.д. Естественно, наиболее эффективной с точки зрения успешного запуска всей сети была бы глобальная рекламная кампания, приуроченная к одновременному открытию всех региональных отделений. Поэтому топ-менеджмент начинает вмешиваться в руководство проектами с целью координации работ. При этом, как известно, благие намерения зачастую ведут совсем не туда, куда нужно, поэтому сложилась следующая картина. При инициации проекта в плане не были предусмотрены механизмы получения оперативной управленческой информации о состоянии дел в каждом проекте, и делать это приходилось в ручном режиме, например, по телефонному звонку. Понятно, что точность такой информации вызывала сомнения, поэтому сверху стала вводиться новая отчетность, меняться структура управления, появляться все новые инструкции и указания, порой противоречащие друг другу. В результате ситуация еще более усугубилась - бюджет проектов все более раздувался, менеджеры проектов все больше времени тратили не на управление, а на координацию работы с начальством, проекты стали все больше опаздывать. Более того двое менеджеров проектов просто уволились, не выдержав давления.

Через некоторое время пришла пора запускать рекламную кампанию, но так как часть аптек еще не была готова, то опять пришлось откладывать, платить неустойки, терять время и каналы коммуникации с потребителями и делать нагоняи. В результате перед топ-менеджментом сети аптек остро встал вопрос о синице в руках, или журавле в небе. Соломоново решение пришлось принимать владельцу - он решил провести рекламную кампанию (с меньшим географическим охватом) и открыть уже готовые аптеки, остальные проекты «заморозить» до принятия решения о дальнейшем расширении. В итоге бюджет был перерасходован на 80%, требуемое качество также не было достигнуто (открыто только 70% филиалов от запланированного), а опоздания по срокам составили около 4-х месяцев.

Через полгода, владелец, видя, что региональные аптеки начали приносить доход, а конкуренты еще более активизировались, решает «разморозить» проекты и инициировать около 15 новых. Но, уже набив шишки, решает, прежде всего, перестроить оргструктуру управления компанией, для чего обращается к внешним консультантам по управлению проектами.

Те, в свою очередь, обращают внимание топ-менеджмента компании на главную ошибку. Дело в том, что в плане не было предусмотрено какое-то иное развитие событий, не были спрогнозированы сценарии. Считалось, что все возникающие проблемы можно будет решить в «ручном» режиме, без применения системно подхода. Иными словами еще на этапе планирования под весь проект была подложена бомба с часовым механизмом. Сложившаяся управленческая оргструктура в этой компании еще могла бы справиться с двумя-тремя отклонениями от плана, но когда они из-за количества одновременно реализуемых проектов стали измеряться десятками - управление просто забуксовало. Помимо этого были допущены и другие ошибки, которые в массе своей также представляли серьезную угрозу. Поэтому основой задачей, поставленной перед консультантами, была организация корпоративной системы управления проектами.

В дальнейшей своей работе консультанты, совместно с командой управления проектами компании провели целый ряд мероприятий, направленных на внедрение проектного подхода к управлению. Обучали менеджеров проектов и вновь созданной аналитической службы азам проектного менеджмента для создания единого понятийного аппарата и создавали компьютерную модель пилотного проекта. Разрабатывали отчетность, процедурную модель, прописывали бизнес-процессы и операции, должные инструкции и систему мотивации проектных команд. Создавали возможные сценарии развития событий с учетом и оценкой рисков, составляли карту рисков, корректировали планы и при этом параллельно обучали команду управления проектами, а также многое-многое другое?

Каждый из этих этапов консалтингового проекта по постановке корпоративной системы управления проектами в сети аптек достаточно обширен и сложен. Поэтому подробно рассказать о том, как именно проходил каждый этап работы консультантов в компании, какие сложности вставали на их пути и как они решались - мы попробуем в следующий раз.

Все новости