Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

О практике управления торговым проектом

О практике управления торговым проектом

10 декабря 2007

Постоянные сообщения об открытии новых супермаркетов и целых торговых сетей, строительстве гипермаркетов и мегамаркетов, торгово-развлекательных центров, которые ведут успешное наступление на различные крытые и стихийные рынки, несомненно, свидетельствуют о том, что очень скоро начнется переход от количества торговых точек к качеству обслуживания и товаров. В противном случае жесткая конкуренция на рынке ритейла и приход иностранных игроков вытеснят нерадивых. Однако на пути к глобальным изменениям, которые лежат в основе качественного улучшения, ритейлеров ждет много неизвестных ранее сложностей и рисков, которые могут превратить сегодня успешную компанию - владельца целой торговой сети - в банкрота. И кроются эти опасности именно в реализуемых ныне глобальных, стратегических изменениях. Именно о них рассказывает консалтинговая компания, которая только на днях закончила работу по проектному управлению одной торговой сетью.

Зачем меняться?

Как известно, застой в бизнесе - смерти подобен, а значит, открыть один супермаркет и почивать на лаврах - путь заведомо порочный и неприбыльный. Ведь сегодняшний украинский рынок ритейла еще не заполнен на 100%, покупательная способность населения растет (особенно в крупных городах), растут запросы - потребитель хочет больше, лучше, дешевле и готов платить за это. Зачем же ритейлеру останавливаться на достигнутом, если можно заработать больше, причем, конкуренты не дремлют? Поэтому и развиваются сети различных маркетов с приставками супер-, мега-, гипер-. Но не все так просто, ведь построить один магазин - это не то же самое, что построить целую сеть. Для успешной реализации таких стратегических изменений, как открытие целой сети, необходимо четко понимать, что такое проект, и уметь эффективно управлять этим проектом (проектами), а то и целыми программами и портфелями проектов.

Для того чтобы разобраться, какие же опасности подстерегают ритейлера на его пути к достижению стратегических целей, стоит привести пример из практики консультанта по управлению проектами.

Как расширяться?

Стараясь угодить своему клиенту, владелец и высшее руководство торговой сети, имеющей в Киеве несколько десятков супермаркетов, решают не останавливаться на достигнутом, а расширять бизнес. Причем под расширением подразумевается следующее:

1. Выход в регионы Украины и открытие по одному супермаркету сети в каждом областном центре.
2 Широкая рекламная кампания с элементами ребрендинга для привлечения новых клиентов, которая по времени должна совпасть с открытием всех супермаркетов (в пределах одного месяца).
3. Набор и обучение нового персонала для региональных супермаркетов и переподготовка старого (ведь, как известно, купит потребитель продукт, или нет, во многом зависит от низового персонала продавцов, кассиров, охраны).

Как видно, комплекс мероприятий значительный, но на этом стремления владельца и топ-менеджеров не останавливались: в случае успешного запуска региональной сети предполагалось также выпустить на рынок собственную торговую марку продуктов питания.

Перед тем, как продолжить повествование о стратегических изменениях в торговой сети, следует подчеркнуть, что вся деятельность, реализуемая в ней до этого, носила операционный, а не проектный характер. То есть, менеджеры не были ограничены по срокам (продавать нужно каждый день), естественно, что и такое понятие, как «бюджет», для работы торговой сети не предусматривался. Поэтому и управленческая оргструктура выстроена соответственно - линейно.

Чего опасаться?

Ну вот, настало время воплощать задуманное в жизнь. Составив план, руководство сети приглашает команду специалистов, которые начинают работать над землеотводом для строительства новых магазинов. Тем временем набираются менеджеры проектов, заключаются договоры с различными подрядчиками - строителями, поставщиками торгового оборудования, сетевым рекламным агентством, тренинго-выми компаниями и т.д. В соответствии с планом само строительство должно начаться через год. Контракты с подрядчиками заключены, но к концу указанного срока выяснилось, что получить разрешительную документацию на все участки пока не удалось. Тем не менее, руководство принимает решение начать строительство на уже отведенных участках, а на остальных начинать с получением документации, после чего «нагнать» сроки. Естественно, при этом пришлось заплатить неустойку подрядчику. Дальше - больше: каждый менеджер проектов заинтересован в успешной сдаче своего объекта (супермаркета), поэтому между менеджерами началась конкуренция за ограниченные ресурсы компании. Это привело к тому, что часть проектов (менеджеры которых были более авторитетны) через определенное время уже находилась в середине строительства, а часть только начиналась. И все это на фоне общего опоздания всех проектов относительно плана как минимум на месяц. В какой-то момент руководство, которое перестало видеть общую картину и понимать происходящее (то есть потеряв нити управления), осознает, что если так пойдет и дальше, то запустить всю сеть супермаркетов одновременно не удастся, тем более сделать это в рамках срока и бюджета, не говоря уже о качестве. А ведь это значит и снижение эффективности рекламной кампании, либо - неустойка агентства за перенос сроков кампании. Определив проблему как управленческую, топ-менеджмент принял решение «заморозить» работы по расширению сети и обратиться за помощью к внешним консультантам по управлению проектами.

Когда консультироваться?

Преимущества любого внешнего консультанта перед менеджерами компании - это концентрированный опыт реализации различных проектов и возможность посмотреть на действительность компании со стороны, постоянно задавая вопрос: «Почему?». Этим и занялись приглашенные консультанты, в первую очередь, сформулировав основную проблему этой торговой сети - «кризис роста», усугубленный отсутствием эффективной системы мотивации.

Иными словами, управление проектной деятельностью (расширением сети супермаркетов) велось с использованием элементов управления операционной деятельностью. А участники процессов не были обучены проектному менеджменту, что порождало путаницу в терминах: каждый подразумевал под словом проект что-то свое. Более того, высшее руководство не определило приоритетность работ, что и вызвало конкуренцию среди менеджеров объектов за ограниченные ресурсы и поставило под угрозу срыва планы развития сети. Не была разработана последовательность действий в случае неучтенных обстоятельств, что вынуждало руководство «управлять вручную» (как случилось с землеотводом), а значит, принятые решения не всегда диктовались разумом и здравым смыслом. Все это затягивало сроки, которые и так постоянно отодвигались из-за саботажа менеджеров проектов.

Дело в том, что ключом к успеху подобных мероприятий является система мотивации, выстроенная в соответствии с канонами проектного менеджмента, - на результат. В нашем случае менеджеры не были финансово заинтересованы в скорейшем завершении своих проектов, так как получали месячную зарплату и квартальную премию, независимо от того, как шли дела на объекте. В крайнем случае, можно было лишиться премии, но опять же по ситуативному решению вышестоящего руководства, а не в рамках единых правил, (которых не существовало). А значит, если проект завершен, не будет ни зарплаты, ни бонусов. Все это - лишь краткий перечень крупных ошибок, которые консультанты представили владельцу и топ-менеджерам. Теперь пришло время исправлять их.

Проектный подход

В первую очередь консультанты провели ряд практикумов, на которых обучили азам проектного менеджмента владельца, топ-менеджеров и среднее звено менеджеров торговой сети, которые заняты в проектах. Цель этих практикумов - понимание терминологии, чтобы общаться на общем языке.

Затем были созданы команды управления проектами, в обязанности которых входил сбор информации о происходящем, ее анализ, структуризация, составление базы данных и предоставление необходимых сведений топ-менеджерам для принятия решений. Естественно, чтобы отладить работу этой команды и взаимодействие подразделений, консультанты (совместно со всеми заинтересованными лицами) разработали процедурную и компьютерную модель пилотного проекта, создали его устав и план. Для того чтобы обеспечить правильную циркуляцию информации, были разработаны необходимые формы отчетности для менеджеров и определены сроки обновления этой информации, разработаны должностные инструкции и регламенты взаимодействия участников проекта. Теперь топ-менеджмент мог видеть точную картину происходящего и принимать обоснованные решения, в том числе и определять приоритетность работ.

Следующим важным шагом стало создание эффективной системы мотивации всех задействованных в проектах управленцев. Если раньше менеджерам проектов по большому счету платили за время, проведенное на работе, то, используя проектный подход, стали определять, что же является результатом работы, и вознаграждали именно за результат. Показателями успешности проекта теперь были качество, сроки и бюджет. То есть, с завершением, например, этапа строительства, менеджер, отвечающий за него, получал бонус.

Но так как возведение супермаркета - процесс, тянущийся годами, необходимо сделать так, чтобы награда находилась в обозримых для менеджера проекта временных пределах, иначе слишком далекая перспектива будет, наоборот, демотивировать его. Для этого весь мотивационный фонд был разделен на две части. Одна из них - помесячная зарплата, а другая - крупный бонус, который выплачивался за достижение результата по подэтапам проекта (например, монтаж оборудования). В таком случае менеджер точно знал, когда, за что и сколько он получит и мог сам управлять своим доходом, что мотивировало работать быстрее и лучше.

Потратив на эти изменения несколько месяцев, и возобновив работы примерно через полгода (с приобретением участниками опыта и точечным сопровождением торговой сети консультантами) команда добилась того, что сроки исполнения проектов стали соответствовать запланированным. Естественно, не все прошло гладко, приходилось излечивать «детские болезни» системы управления, но в результате владелец все-таки получил надежный механизм, способный управлять осуществлением любых стратегических изменений в дальнейшем и успешно завершил расширение сети (хоть и с некоторым опозданием).

Данный случай еще раз показал: отечественный бизнес меняется. И показателем качественных изменений в нем как раз и становятся новые подходы к управлению предприятием - в частности, управление проектами.оста» - явление, вызванное увеличением количества одновременно ведущихся проектов, при котором прежде используемая управленческая оргструктуре не справляется и не может предоставить высшему руководству достоверной информации для принятия решений.

Все новости