Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Рецепт открытия ресторана

Рецепт открытия ресторана

7 декабря 2007

Украина всегда была, есть и будет страной, где любят хорошо и вкусно поесть, а главное, умеют это делать. Чего только стоят национальные блюда и культура застолья, которые с течением времени превратились в настоящий культ. Сегодня смело можно перефразировать известное выражение: «Какой украинец не любит вкусной еды?». Поэтому отечественный ресторанный бизнес начинает набирать обороты, а кое-где откровенно процветает (и этих мест не так уж мало). Одна сеть заведений общественного питания отмечает открытие 100-го ресторана, другая предлагает эксклюзивные меню, а третья только еще выходит на рынок. Именно о последней и пойдет речь, ведь мало кто знает, каких усилий стоит начать с нуля ресторанный бизнес и открыть целую сеть заведений, охватывающую большинство украинских регионов со столицей в придачу.

Казалось бы, рецепт открытия ресторана прост: находишь землю, добавляешь туда стройматериалы и результаты труда проектировщиков и дизайнеров. Все это перемешиваешь, добавляешь хорошо обученный персонал и первоклассное меню, и когда ресторан почти готов, не помешает работа маркетологов и рекламистов. Все, ресторан открыт. Милости просим, дорогие гости. Конечно, это не очень просто, но возможно.

А если речь идет не об одном ресторане, а сразу о нескольких десятках? Как реализовать проект, чтобы в процессе запуска сети ничего не упустить и все сделать «по рецепту»? В этом-то и вся сложность. И мы попробуем рассказать об этом на примере одной украинской компании, которая решила дифференцировать свой бизнес и открыть собственную сеть ресторанов быстрого питания.

У истоков

События происходят в достаточно крупной украинской компании, которая имеет сразу несколько профильных направлений бизнеса - мебельное производство, строительное подразделение, несколько магазинов и целый автопарк, оказывающий транспортные услуги. Владельцу компании, который сам по себе является гурманом и любителем вкусно и качественно покушать, в один прекрасный день приходит в голову следующая мысль: «А почему бы не развить свой бизнес при помощи удовлетворения потребностей населения во вкусной, здоровой и недорогой пище?». Какое-то время эта мысль жила своей жизнью, а бизнес - своей. Но владелец время от времени возвращался к ней, и с каждым разом она казалось ему все более и более заманчивой. Посудите сами - построить можно своими силами, разработать мебель и интерьер тоже, транспорт есть, а главное, есть налаженный бизнес, приносящий стабильный доход. В общем, долго ли коротко ли, принципиальное решение было принято.

Владелец, как человек решительный, сразу составил план действий. По плану предполагалось, что на первом этапе будет построено три ресторана в Киеве и около десятка в близлежащих областных центрах Украины. Для реализации этого проекта владелец быстро находит нескольких компаньонов-инвесторов, после чего руководитель строительного подразделения получает указания искать подходящие места и готовить разрешительную документацию, а владелец тем временем набирает команду менеджеров. При этом стоит заметить, что управленческая оргструктура компании была выстроена еще в далеких 90-х гг., и с тех пор изменялась только количественно, а не качественно, то есть постоянно расширялась и увеличивалась. Посоветовавшись со своими маркетологами, владелец понял, что для того чтобы сразу громко заявить о себе и привлечь клиентов, необходимо открыть все рестораны одновременно, проведя масштабную рекламную кампанию. Вроде бы все решено, оговорено, колеса уже завертелись, но...

Мечты сбываются... Или нет?

Подыскав подходящего человека на роль менеджера всего проекта, который по его окончанию должен был управлять новым бизнес-направлением, владелец набрал еще нескольких менеджеров и создал из них команду. Через некоторое время руководитель строительного подразделения отрапортовал о получении разрешений на землеотвод в нескольких точках, после чего началось строительство. Ситуация складывалась следующим образом - где-то представители компании еще только ходили по коридорам власти, выбивая разрешения, где-то стройка уже началась, а где-то разрешение было получено, а вот строительную технику еще не подвезли. Е другом месте строили вроде бы быстро, но мебельное подразделение не успевало подготовить все необходимое, а где-то подводили поставщики торгового оборудования. Первыми тревогу забили маркетологи, которые увидели, что одновременно запустить все рестораны не получится, и разрыв может составить год, а то и больше. Владелец, обдумав ситуацию, принимает решение: «Ничего страшного - не будем открывать рестораны синхронно, а сделаем это по мере темпов строительства». Пока на этом все и успокоилось.

Не было бы несчастья, да счастье помогло

Стоит заметить, что в это же время (как, впрочем, и до сих пор) в Украине наблюдался бум рынка недвижимости. Строительное подразделение компании получает несколько крупных заказов, вследствие чего приходится свернуть работы на ряде ресторанных объектов. Вслед за ним и мебельщики начали активно работать на сторонних заказчиков, откладывая во все более долгий ящик изготовление мебели для сети общепита. Владелец, усмотрев в этом реальные источники прибыли и постепенно охладевая к своей гурманской идее, не стал мешать этому, говоря сам себе: «Ну, вот это закончим, и вернемся к нашим баранам». Со временем ситуация на ресторанных объектах «заморозилась» - площадки опустели, а по недостроенным зданиям бродили одинокие сторожа. И так бы все оно и осталось, если бы не компаньоны владельца, которые, видя, что их деньги просто закопаны в землю, не начали звонить во все колокола.

Проект - комплекс усилий, направленных на получение уникального результата в рамках ограниченных сроков и бюджета. Примером проекта может являться строительство дома, разработки программного обеспечения или банковского продукта. Операционная деятельность при этом не имеет ограничений по срокам, в ней зачастую не существует понятия «бюджет», и она не направлена на получение уникального результата. Пример такой деятельности - поточное производство продуктов, мебели, техники и т. д. Поэтому для достижения успеха в том или ином виде деятельности должны применяться и соответствующие методы управления.

Владелец после нескольких тяжелых разговоров со своими компаньонами понимает, что что-то пошло не так, как планировалось, но реального выхода найти не может. Компаньоны требуют либо вернуть деньги (с учетом процентов), либо сосредоточиться на завершении ресторанного проекта. Для владельца этот выбор означает одно - очень крупные убытки из-за возврата инвестиций или из-за потери серьезных клиентов и выплаты неустоек. Найти выход из этой тупиковой ситуации ему помогает один из компаньонов - совладелец IТ-компании, разрабатывающей программное обеспечение, который несколько лет назад уже сталкивался с подобной проблемой.

Как сесть на два стула?

Прежде чем перейти к продолжению истории, стоит пояснить, в чем же заключаются причины сложившейся ситуации. В первую очередь, это непонимание владельцем различий между проектной и операционной деятельностью.

Дело в том, что раньше в этой компании вся деятельность была в основном операционной (о проектах можно было говорить в строительном подразделении, и частично в мебельном - в случае получения крупных заказов). Соответственно, и методы управления, и оргструктура, и навыки менеджеров были «заточены» под операционную деятельность. С увеличением количества одновременно ведущихся проектов и запуском целого ряда своих (ведь постройка одного ресторана - это уже проект, а тут сразу целая сеть) менеджмент перестал справляться с основной своей функцией - принятием своевременных управленческих решений. В таких условиях внутренние подразделения компании стали все более конкурировать между собой за ограниченные ресурсы, что привело к «заморозке» одних проектов и развитию других. Причем владелец, не определив их приоритетность, поставил под угрозу не только сами проекты, но и всю деятельность компании. Выходом из такой ситуации, который подсказал владельцу его компаньон, является внедрение в компанию системы управления, основанной на проектном менеджменте. Для этого владелец обратился за помощью к внешним консультантам по управлению проектами

Спасательный круг

Первоочередной задачей консультантов, пришедших в эту компанию, было диагностировать сложившуюся ситуацию, выяснить, какие «узкие места» есть в системе управления, и на основании этой информации предложить варианты решения. Параллельно с диагностикой (которая включает в себя цикл собеседований с ключевыми экспертами и специалистами компании) было проведено обучение управленцев компании основам проектного менеджмента и мозговой штурм по анализу системы управления проектами по состоянию «на сейчас» и «как хочу».

По результатам диагностики консультанты пришли к выводу, что «вылечить болезни» компании можно при помощи внедрения корпоративной системы управления проектами, которая позволит увеличить на 12-15% количество одновременно реализуемых проектов без привлечения дополнительных ресурсов, снизить временные затраты на 20-25%, добиться полного контроля над происходящим и прогнозировать около 70% рисков.

Для того чтобы достигнуть таких результатов, консультанты вместе со сформированной командой управления проектами (проектным офисом) разработали процедурную модель пилотного проекта запуска одного из ресторанов, который включал все этапы проекта -проектирование, строительство, подбор и обучение персонала, заказ, производство и монтаж оборудования, маркетинговые мероприятия и т. п. Также консультанты четко определили все этапы работы, зоны ответственности и полномочия вертикали принятия решений по возникающим системным проблемным вопросам

При этом стоит отметить, что запуск одного ресторана рассматривался как проект в составе портфеля проектов запуска всей сети. Сделано это было потому, что основные проблемы и риски несдачи ресторана в сроки возникают не по конкретному проекту, а по портфелю в целом, когда нет финансирования, задерживаются поставки, решения по портфелю проектов в целом принимаются не вовремя. Для владельца (в данном случае инициатора) этого проекта консультантами был сформирован план реализации программы проектов по запуску всех ресторанов. Сделано это было для того, чтобы владелец во время принятия решений по конкретному ресторану или финансовому потоку мог видеть, как они повлияют на сроки запуска всех ресторанов сети. В этом плане были отмечены также ключевые точки принятия решений по основным вопросам и ответственные за это люди, но это еще не все сложности.

В любой компании жизнь идет по устоявшемуся укладу, и в случае любых изменений коллектив начинает им сопротивляться и саботировать. Для того чтобы этого избежать, существует эффективный инструмент - система мотивации. Выстроив систему мотивации, которая каждому участнику проекта укажет его роль и личный интерес в достижении целей компании, можно быть уверенным, что изменения приживутся и компания сможет начать работать по-новому. Основной принцип построения такой системы - работа на результат. Поэтому консультанты, разработав совместно с топ-менеджментом компании такую систему мотивации, обеспечили бесперебойное функционирование механизма управления.

В результате проделанной работы владелец и его компаньоны достигли договоренности о реалистичных (с учетом существующих ресурсов и возможности привлечения дополнительных) сроках запуска сети. В дальнейшем компания смогла завершить работы и открыть сеть ресторанов в оговоренные сроки. Сегодня в эти рестораны с удовольствием ходят люди, сама сеть разрастается по плану. Действуя по предложенному консультантами «рецепту», владелец сумел «сварить» неплохую проектную команду, и на сегодняшний день опыт ее работы и навыки используются в реализации всех проектов компании. А нам в завершение остается только пожелать «Приятного аппетита!», и предостеречь все компании, которые начинают новые глобальные проекты (а то и целые программы, портфели проектов) подходить к этому делу разумно, чтобы потом не дуть на воду.

Все новости