Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Необходимая и достаточная автоматизация

Необходимая и достаточная автоматизация

19 ноября 2007

Хотя на дворе сегодня и XXI век, о наступлении которого так много рассуждали когда–то, со смаком пережевывая проблему 2000 года, говорить о всеобщей компьютеризации и электронизации всей страны пока рановато. Хотя определенные сдвиги в этом отношении, конечно же, есть даже в такой консервативной сфере бизнеса как топливно–энергетический комплекс. Причем, имея в виду консервативность ТЭК, в первую очередь, подчеркиваются те сложности, которые неизбежно сопровождают любые изменения в данном бизнесе. Но, с другой стороны, меняется и рынок, растут потребности, появляются альтернативные предложения, поэтому все игроки рынка ТЭК постоянно находятся как бы между двух огней, так как и изменяться сложно, и не изменяться нельзя. Такое положение дел заостряет тему автоматизации производства, вот только подходить к этому вопросу следует обдуманно. Поэтому, перед тем как замахнуться на внедрение какой–нибудь глобальной автоматизированной системы (такое решение подчас сравнимо со стоимостью какого–нибудь небольшого свечного заводика), стоит подумать, а нужна ли именно такая система для нужд предприятия...

Пояснить эту мысль проще всего на конкретном примере из практики украинского бизнеса, но перед этим – несколько слов о том, какие системы автоматизации сегодня применяются на предприятиях украинского топливно–энергетического комплекса. По данным исследования, проведенного «РБК–Украина» в середине текущего года, в Украине больше всего распространены следующие системы:

■ диспетчерского управления объектами распределительных сетей электро–, водо–, тепло– и газоснабжения (АСДУ);
■ контроля и учета энергоресурсов – электроэнергии, газа, пара, нефтепродуктов и пр. (АСКУЭ);
■ расчетов с потребителями промышленного и бытового сектора – биллинговые системы (АСРП);
■ управления технологическими процессами (АСУ ТП).

Как можно заметить, среди этих систем преобладают направленные на контроль над техникой и технологическими процессами, а ведь ТЭК – это еще и люди, ресурсы, финансы и т.д. Необходимо ли украинским энергетикам автоматизировать управление всем этим или игра не всегда стоит свеч?

Тянем–потянем

Как известно, львиная доля отечественного ТЭКа и обслуживающих его предприятий своими корнями исходит еще из СССР. Понятно, что за время независимости Украины техническая база успела поизноситься, тем более что средств на ремонт и модернизацию всегда не хватало, о чем свидетельствуют многомиллионные долги поставщикам энергоносителей, тянущиеся до сих пор. Но со временем ситуация начала понемногу изменяться, энергетики задумались не только о реконструкции старого, но и о создании нового. Вот тут–то и выходит на арену компания (также корнями из СССР), специализирующаяся на монтаже и ремонте оборудования ТЭК (линий электропередач и оборудования для электростанций). Долгое время, перебиваясь случайными заказами, эта компания с трудом удерживалась на плаву, потом появилась определенная стабильность (читай – прибыль), компания сменила форму собственности, привлекла инвестиции и подготовилась к более серьезным делам. Ждать себя они не заставили.

Впервые за долгое время это электромонтажное предприятие смогло получить крупный заказ по ремонту и реконструкции старых линий электропередачи в комплексе с монтажом новых. Этот проект не только масштабный (работы необходимо выполнять на территории нескольких областей Украины), но и технологически новаторский для компании, ибо, помимо воздушных линий, необходимо также было проложить на нескольких участках подземные линии (вместе с оптоволоконным кабелем для передачи информации и массой других коммуникаций). Так как компания прежде не реализовывала таких масштабных проектов (если не считать еще с советских времен), то руководство оказалось перед дилеммой. Отказ от работ – потеря прибыли, согласие – риск не уложиться в сроки, бюджет и требования по качеству из–за отсутствия опыта, а, значит, подмочить репутацию, не говоря уже о штрафных санкциях. Как быть?..

Что? Где? Когда?

Естественно, топ–менеджмент для принятия важного решения (быть проекту или не быть) хочет собрать необходимую информацию для получения конкретных ответов на, казалось бы, совсем несложные вопросы. Сколько времени займет реализация такого проекта силами компании (уложимся ли в сроки)? Какие ресурсы для этого необходимы и есть ли они в наличии (речь идет как о технике, так и о кадровых рабочих и инженерах соответствующей квалификации)? Какие дополнительные ресурсы необходимо привлечь? Какую именно прибыль можно получить в случае успешной реализации проекта (для этого необходимо вычислить затраты)? Причем, следует учитывать, что топ–менеджмент, понимая важность и потенциальную прибыльность проекта, хочет заручиться также и ответами на вопросы согласно схеме «А что будет, если??» («А что делать, если не окажется необходимых ресурсов?», «А вдруг подведут поставщики?..»). В общем, – тысяча и один вопрос... И ответы решили получить у экспертов – старожилов компании, которые могли многое порассказать топ–менеджменту, хорошо знакомому с тонкостями управления персоналом, но мало ориентирующемуся в технических особенностях. Их оказалось немного, но не это стало основной проблемой. Самым сложным было внести разрозненные сведения в общую картину и на основании полученных данных принять решение. Эксперты называли разные сроки, давали, порой, противоречивые оценки стоимости, расходились во мнениях о ресурсных затратах. А определить хотя бы приблизительно, как пойдут работы по подземной прокладке коммуникаций, в компании не брался никто. Ну, не было такого опыта. В результате топ–менеджмент вместо общей картины возможного развития событий получил целую груду полезной информации, систематизировать которую, и превратить в конкретные рекомендации привычными методами было просто невозможно. На все про все ушел почти месяц, заказчик же, уже уставший ждать ответа, начал нервничать. Руководство компании, понимая, что проект, еще не стартовав, заходит в тупик, начинает искать выход из ситуации, топ–менеджмент экстренно занялся поиском средства для обеспечения обработки полученной информации и выстраивания из разрозненных данных ряда возможных оценок (сценариев) развития событий в самые сжатые сроки.

Наперегонки со временем

Локализовав проблему обработки информации для принятия решения за короткий период времени, руководство компании решает обратиться к специалистам. Естественно, возникают вопросы «К каким именно специалистам?», «Как нужно обрабатывать данную информацию и при помощи чего?». Проанализировав происходящее, топ–менеджмент делает вывод, что раз этот заказ – проект, то и нужны специалисты по управлению проектами.

Внешние консультанты по управлению проектами, получив уже собранную информацию и проведя дополнительные собеседования, как с экспертами компании, так и с привлеченными извне специалистами, компонуют всю информацию в единую компьютерную базу данных. Параллельно с этим процессом все работы, необходимые для реализации проекта, распределялись по процессам и операциям. Самая кропотливая работа, которую проделали консультанты и менеджеры компании, ведущие данный проект, заключалась в установлении взаимосвязи между каждым процессом (операцией) и необходимыми для этого ресурсами. Потом на основании полученной базы данных была создана компьютерная модель данного проекта, для чего использовалось специальное программное обеспечение, предназначенное именно для автоматизации управления проектами. При помощи этого программного обеспечения были рассчитаны необходимые ресурсы для реализации тех или иных этапов проекта, а также составлены справочники, на основании которых можно вести дальнейшие расчеты затрат ресурсов в других подобных проектах.

При этом, составлялось сразу несколько сценариев развития проекта – пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. В зависимости оттого, как будут развиваться события (например, учитывалось возможное влияние внешних факторов – поставщиков, подрядчиков, органов власти, форс–мажорных обстоятельств). Закончив расчеты и потратив на них около недели (основные временные затраты – сбор информации), консультанты предоставили топ–менеджменту компании необходимую информацию для принятия решений.

Для того, чтобы реализовать проект в указанные сроки, в рамках бюджета и с надлежащим качеством (что и являлось критериями успешности проекта), необходимо привлечь 5 новых инженеров и 38 квалифицированных рабочих, а также взять в аренду специальную технику. На основании этих выводов топ–менеджмент компании принял решении о начале реализации проекта и при дальнейшем сопровождении консультантов в области управления этим проектом сумел завершить его в рамках договоренностей с заказчиком.

Окончательная автоматизация

Но на самом деле этот проект был только первым шагом данной компании к автоматизации. Понимая, что в дальнейшем количество проектов будет только расти, и потребности в автоматизации управления ими также будут увеличиваться, руководство компании решило реализовать внутренний консалтинговый проект и обучить своих менеджеров как работе со специализированным программным обеспечением, так и проектному менеджменту. В результате этого топ–менеджмент всегда сможет получить необходимые данные для принятия решений тогда, когда это необходимо, что, в сущности, становится весомым конкурентным преимуществом компании. Ведь в мире бизнеса всегда ценилось умение оперативно давать оптимальные ответы на конкретные вопросы.

Как видно из приведенного примера, данной компании для достижения своих целей совсем не обязательно было внедрять глобальные системы автоматизации (например, ERP), как нередко это модно делать сейчас. Достаточно было лишь четко сформулировать проблему (что, конечно, очень нелегко), после чего сразу становилось понятно, какая именно степень автоматизации и какого именно вида деятельности необходима. Такой подход помог сэкономить средства, силы и время для реализации основной деятельности, что, согласитесь, само по себе уже не мало. Просто никогда не стоит рубить с плеча, а лучше изучить проблему с разных ракурсов и в разном приближении, в результате чего ответ (или правильно сформулированный вопрос) всегда найдется. Ведь и линия электропередачи кажется всего лишь чертой на карте, а на самом–то деле...

Все новости