Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Особенности национального консалтинга

Особенности национального консалтинга

19 ноября 2007

Анна Старинская,
генеральный директор
консалтинговой компании
«Технологии Управления Спайдер Украина»
ann@spiderproject.com

Если попробовать сравнить новостную ленту сегодняшнего дня и скажем события, происходящие 5 лет назад, то можно прийти к определенным приятным выводам, связанным с позитивными изменениями в украинском бизнесе. Канва, безусловно, осталась прежней – землетрясения, наводнения, катастрофы, войны, терроризм, но время от времени (и чем дальше, тем чаще) проскакивают в СМИ интересные новости о росте отечественного ВВП, открытии в Украине представительств транснациональных корпораций, выходе на IPO той или иной отечественной компании?

Конечно, во многом благодаря своим политикам Украина еще далеко не Новая Зеландия (которая практически не упоминается в новостях), но определенная стабильность бизнеса в нашей стране уже появилась. Вот только эта стабильность представляет собой что–то вроде палки о двух концах – под кажущимся спокойствием таится новая опасность. Эта самая стабильность привлекает иностранных инвесторов и крупные компании, которые уже прицелились на определенную долю сладкого украинского пирога. Вот и приходиться отечественному бизнесу снова ломать голову в поисках новых решений, которые позволят выдержать конкурентную борьбу. Что же это за решения?

Важнее убедить врага в том, что у вас есть оружие, чем обладать им тайно.

Лешек Кумор

На вооружении сторон в этой борьбе находится не так уж много боевых единиц, как кажется, – это цена, качество, сроки (в глобальном понимании). Аксиома бизнеса – побеждает тот, кто может дать потребителю наиболее качественную продукцию по наименьшей цене в кратчайшие сроки. Как же этого добиться? Естественно за счет оптимизации всех бизнес–процессов, технологических циклов, работы различных служб, управленческой оргструктуры. И если сегодня украинский бизнес по применяемым технологиям уже мало в чем уступает западному, то вот управление этим самым бизнесом зачастую «прихрамывает» из–за целого ряда причин. И первая из них – это своего рода психологический барьер, возникающий у любого человека (и уж тем более у прагматика–бизнесмена). Если я покупаю новый станок (машину), то я могу его потрогать, поставить на склад, в цех, точить на нем детали, перепродать и т.д. – то есть вот они деньги, которые я потратил. А если я закажу услугу по оптимизации бизнеса – то потрогать ее нельзя, и на склад не поставишь, и что самое главное перепродать невозможно (кстати, не всегда это верно). Так может лучше станок?

Увы и ах, одних станков сегодня уже недостаточно, ведь управляют станками люди, и во многом именно от того, как управляют, и зависит производительность любой техники. К счастью украинский бизнес сегодня это уже осознает, причем порой не может сформулировать эту потребность. С чем же обращаются к консультантам по управлению проектами? Очень часто эти обращения звучат следующим образом: «Помогите уйти в отпуск!» – говорит владелец крупного холдинга, который уже лет 5 практически круглосуточно занят «разруливанием» различных проблем и вопросов, и прекрасно понимает, что за время его отсутствия эти проблемы только накопятся, и будут угрожать всему бизнесу. «Куда уходят деньги?» – спрашивает финансовый директор, в ведении которого находится несколько десятков одновременно реализующихся различных проектов. «Мы опаздываем по целому ряду ключевых проектов, но не можем разобраться в причинах и сдвинуть воз с места» – сетует председатель правления крупного банка. И это только несколько примеров из многих сотен. В чем же основная проблема всех этих людей?

Принято думать, что между крайними точками лежит истина.
Никоим образом! Между ними лежит проблема.

Иоганн Вольфганг Гете

Все дело в том, что с расширением бизнеса (а ведь большинство украинских корпораций и холдингов выросли из кооперативов 1990–х) применяющиеся методы управления перестали быть эффективными при решении новых задач. То есть, если раньше мы одновременно стоили два дома и успевали все контролировать и при помощи операционных методов управления, то когда таких домов стало 12 – система управления начала безнадежно пробуксовывать. Поэтому и становятся все более востребованными технологии проектного менеджмента, которые на Западе используются уже более 30 лет. Что это за технологии и с чем их едят?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться с понятием «проект». Проект – это комплекс действий, направленных на достижение уникального результата в рамках бюджета и сроков. То есть постройка дома, разработка программного продукта, создание новой банковской услуги, реконструкция, плановый ремонт и модернизация производства и многое другое – все это проекты. Так почему же при управлении таким бизнесом используется не проектный подход, а методы управления операционной деятельностью, которая не ограничена сроками и не имеет уникального результата? Кстати, как показывает опыт, практически в любой украинской компании реализуются проекты, просто порой владелец и топ–менеджмент просто не задумываются над классификацией своей деятельности.

Что же дает проектный подход? Результаты от внедрения проектного подхода к управлению бизнесом следующие:

•  100% контроль над происходящим в проектах и прозрачность управления;
•  Прогнозируемость около 70% рисков в проектах;
•  20–25% экономия временных и ресурсных затрат;
•  10–12% увеличения количества одновременно ведущихся проектов без привлечения новых ресурсов.

Каким именно образом достигаются такие результаты? Речь идет о создании при помощи консультантов корпоративной системы управления проектами. Этот процесс займет несколько месяцев (в зависимости от ситуации в каждой конкретной компании) за которые консультанты проведут целый комплекс мероприятий. В первую очередь – это обучение основам управления проектами менеджеров компании, для создания единой базы терминологии. После этого консультанты вместе с командой управления проектами разработают организационную структуру управления проектами в формате «как надо», распределят функциональную ответственность всех уровней менеджмента по организационным звеньям в части управления проектами. Следующий этап – описание и оптимизация процессов и стандартов управления пилотным проектом, формирование ролевых инструкций по управлению пилотным проектом, описание взаимодействия ключевых участников этого проекта, автоматизация описанных проектов. После этой кропотливой работы следует разработка компьютерной модели реального проекта, расчет бюджет проекта, сроков, необходимых ресурсов и материалов. Финальный этап – разработка эффективной системы мотивации, запуск работы аналитической службы и ее сопровождение некоторое время после завершения консалтингового проекта.

Вот так вкратце выглядит само внедрение проектного подхода, но каждой компании, которая видит в этом необходимость и собирается выстроить собственную корпоративную систему управления проектами нужно знать несколько важных вещей.

Сложности ожидают там, где пытаешься упростить.

Геннадий Малкин

Во–первых, как выбрать провайдера (консалтинговую компанию)? Чем руководствоваться? Какие подводные камни тут есть? Сложности тут заключается в том, что четко определить границы консалтинговой услуги невозможно. Где заканчивается тренинг для менеджеров проектов по управлению проектами, и где начинается разработка устава проекта определить очень сложно. А значит, появляется возможность и для различных манипуляций, когда компания, занимающаяся исключительно тренингами начинает называть свою услугу консалтингом. И это еще не все – если в данном случае Вы потеряете время, то возможен и другой исход. При выборе провайдера в мир проектного менеджмента стоит руководствоваться также (а возможно и первую очередь) его репутацией, перечнем клиентов, рекомендациями и реализованными ранее проектами. И если Вы видите, что, например, среди перечисленных им проектов львиную долю занимает «Обучение команды такой–то компании», или «Внедрение такого–то программного продукта» то это повод задуматься действительно ли о консалтинговых услугах идет речь и не станет ли Ваша компания подопытным кроликом.

Во–вторых, очень много подводных камней для успешности проекта по внедрению корпоративной систем управления проектами кроется в самом процессе и внутри самой компании. В нашей практике очень часты ситуации, когда владелец и руководство компании действительно созрели и обращаются за нашими услугами. При этом консультант им кажется неким волшебником, который придет, поколдует и все решится само собой. К сожалению, это не так. Консультанты действительно могут прийти, настроить управление одним проектом (вернее взять его в свои руки) и уйти. Но при этом система не заработает, ведь цель не один проект, а построение целой системы управления проектами. Поэтому консультантам в их работе нужна поддержка и заинтересованность, как первых лиц компании, так и команды управления проектами (проектного офиса). В этом случае необходимые навыки будут переданы, и компания сможет самостоятельно в дальнейшем эффективно управлять своими проектами. Отдельный вопрос – это закрытость информации. Для эффективной работы в компании консультантам необходима информация, в том числе и та, которая не предназначена для широкого круга лиц. Естественно, никто не горит желанием эту информацию передавать, и зачастую консультантам ставят в палки колеса сам инициатор консалтингового проекта. Поэтому, обращаясь к консультантам за оказанием услуг, необходимо понимать, что конфиденциальность информации – это основа работы консультанта, в противном случае после первой же утечки никто и никогда больше не обратится за его услугами (не говоря уже о возможных судебных разбирательствах – вопрос конфиденциальности информации прописывается в договоре). Кстати, это еще один критерий отбора потенциального провайдера в мир проектного менеджмента – если консультанту не нужна конфиденциальная информация, то стоит задаться вопросом: «Из чего он будет исходить при принятии тех или иных решений»?

Также всегда в любой компании существует проблема экспертов – руководство выделяет консультантам экспертов, которые могут ответить на различные вопросы – технологического, экономического и т.д. характера. Естественно, что эксперт также не горит делиться своими знаниями и навыками. Иначе, как он считает, зачем он будет нужен компании, раз все будут знать то же что и он? Поэтому важно не только донести до эксперта мысль о том, что у консультанта совсем другой бизнес, и он никак не претендует на место эксперта в компании, но и позаботиться о мотивации эксперта для участия в консалтинговом проекте.

В–третьих, первым лицам компании следует понимать, что основа и гарантия эффективной работы корпоративной системы управления проектами – это система мотивации. Нередко дойдя до этого этапа (а он является одним из завершающих в работе консультантов), владелец считает, что работа персоналом в его компании итак выстроена хорошо, и не нужно ничего менять. При этом мало кто задумывается, что человеку свойственно сопротивляться всему, что меняет привычный ему ход вещей. А значит, если раньше персонал все устраивало, то никто не будет работать по новой, проектной схеме управления (боле того, будут саботировать ее всяческим образом) без стимула.

Таков перечень основных сложностей, которые возникают в процессе внедрения корпоративных систему управления проектами. Естественно, что во всем бизнес–мире нет ни одной одинаковой компании, то есть каждый раз консультанты делают что–то заново. Это с одной стороны сложно, а с другой – именно в этом и заключаются преимущества проектного менеджмента (консультанты по управлению проектами отнюдь не сапожники без сапог) – в возможности системно управлять и добиваться поставленных результатов в условиях частичной неопределенности и рисков.

А если говорить о дальнейшем развитии украинского бизнеса в целом и о консалтинговых услугах в частности, то многое предстоит еще сделать. Особенно в свете тенденции выхода украинских компаний на IPO (одним из условий которого является прозрачность компании и сертифицированный менеджмент), а также предстоящего события ЕВРО – 2012. В общем, у национального консалтинга многое еще впереди.

Все новости