Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Управлять мудро

Управлять мудро

«Энергобизнес», 09/492 27 февраля – 5 марта 2007
Автор: Старинская Анна Анатольевна

Нужен ли проектный менеджмент на предприятиях ТЭК

Один из самых перспективных и востребованных в Украине вариантов оптимизации корпоративной системы управления компании – применение технологий проектного менеджмента. Они позволяют снизить затраты ресурсов и времени на 25%, увеличить количество одновременно осуществляемых проектов без привлечения дополнительных капитальных вложений и трудовых ресурсов на 10–12%, спрогнозировать до 70% рисков в проектах, а также обеспечить 100% прозрачность и предсказуемость всех происходящих процессов. Возникает вопрос: как можно добиться таких результатов?

Действие происходит в крупной украинской компании, занимающейся переработкой нефти и оптовой торговлей нефтепродуктами . Проектная деятельность – планово–предупредительные ремонты оборудования, реконструкция производственных мощностей и т.д.

Один из проектов, который проходит с периодичностью один раз в два года – плановый ремонт одной из установок. Длительность проекта – 40 дней, причем производить ремонт можно только в конкретные 40 дней, скажем, начать можно только 1 июня, а закончить только 10 июля, ни днем раньше или позже. Это обусловлено целым комплексом причин – сроками поставок комплектующих, стыковкой графиков проведения других планово–предупредительных ремонтов и реконструкций, распределением ресурсов между проектами, мощностью самой установки, взаимодействием между внутренними подразделениями компании и графиком работы внешних подрядчиков.

И вот, наступает срок начала проекта по ремонту установки. Подрядчики (внутренние и внешние) активно приступают к работе, ежедневные планы успешно выполняются, но примерно на десятый день выясняется, что часть комплектующих для ремонта была выдана со склада на другой проект.

Выяснение обстоятельств, закупка и доставка новых комплектующих занимает несколько дней. Это опоздание приводит к срыву проекта – закончить проект к 10 июля становится невозможно. В результате установка запускается в работу на следующие два года без проведения планово–предупредительного ремонта.

Возникает следующая цепочка возможных рисков: поломка установки – снижение объемов производства нефтепродуктов – срыв поставок клиентам – многомиллионные убытки. Причем подобные, казалось бы, мелочи в компании время от времени происходили во всех проектах. То поставщики подведут, то подрядчики, то старший мастер уйдет в отпуск?

Руководство компании, оценив риски, осознало, что деятельность, которая ведется в компании – неоднородная. В основном – операционная (непосредственно переработка нефти и реализация нефтепродуктов), но есть и проектная (реконструкция, ремонт, модернизация и т.д.). Причем она составляет около 40% от всего объема деятельности компании. Значит, существует управленческая проблема – методы управления операционной деятельностью совсем не подходят для управления деятельностью проектной. Следующий шаг топ–менеджмента – обращение к внешним консультантам, практикующим специалистам в сфере проектного менеджмента, с просьбой оптимизировать существующую корпоративную систему управления проектами.

Для управления всеми проектами компании было целесообразно создать новую структуру – проектный офис . Работа над его созданием состояла из нескольких этапов. После диагностики состояния существующей корпоративной системы управления проектами консультанты провели обучение проектному менеджменту среднего и высшего звена управленцев. Этот этап необходим для того, чтобы все «агенты перемен» в компании начали разговаривать на едином языке, владеть и пользоваться терминологией, которая используется в проектном менеджменте. Помимо этого, итог данного практикума – разработка уставов пилотного и консалтингового проектов.

Главной проблемой было отсутствие единого свода правил и процедур, регламентов взаимоотношений между внутренними подразделениями и внешними подрядчиками, отсутствие определенных контрольных точек передачи важной информации и грамотного распределения ответственности и полномочий между ключевыми менеджерами. Все это входит в процедурную модель , которую консультанты разработали вместе с аналитиками создаваемого проектного офиса, параллельно обучив их.

Теперь, работая по этим новым правилам, склад будет вовремя получать информацию о том, какая именно деталь предназначена для какого проекта и не возникнет «эффекта виртуальных запчастей», которые на бумаге есть, а в реальной жизни уже давно в работе . В контрактах с поставщиками и подрядчиками при помощи штрафных санкций будут учтены риски, связанные с задержками. А ключевые ответственные лица проекта не смогут уйти в отпуск непосредственно перед началом или во время проекта. Перестанет мешать работе «синдром плановых календарей» – нестыковка в графике плановых ремонтов, из–за чего простаивает оборудование и срываются проекты. Топ–менеджмент при помощи созданных консультантами и аналитиками проектного офиса компьютерной модели проекта и карты рисков сможет контролировать все происходящие в компании процессы и вовремя реагировать на изменения, принимая верные управленческие решения.

Конечно, для того, чтобы новая система заработала, необходимо потратить время (от нескольких месяцев до года) и средства, выстроить грамотную систему мотивации персонала – что является залогом эффективного управления. Разработав и внедрив эту систему, консультанты консалтинговой компании какое–то время сопровождали компанию, чтобы исправить «детские болезни» и полностью отладить всю систему. Через полгода проектный офис в компании смог управлять проектами самостоятельно?

Анна Старинская,
Генеральный директор консалтинговой компании
«Технологии Управления Спайдер Украина»
ann@spiderproject.com

Все новости