Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Управление по принципу «тамагочи»

Управление по принципу «тамагочи»

Понятно, что IТ–бизнес представляется нам как нечто идеально организованное (хочется сказать – роботизированное), способное мгновенно реагировать на любые изменения рынка, полностью контролировать ситуацию и практически мгновенно воплощать все новейшие разработки в жизнь. Именно этим и объясняются фантастические прибыли и постоянное увеличение охвата рынка, думаем мы. Действительно, у IТ–компаний, в том, что касается непосредственно научной и технической работы – есть чему поучиться. Но не стоит думать так обо всех других аспектах IТ–бизнеса, и особенно это касается аспекта управления.

Опыт работы наших консультантов в украинских IТ–компаниях позволяет сформулировать несколько типичнейших управленческих проблем этой сферы бизнеса. Среди них: отсутствие грамотно выстроенной системы мотивации, проблема с управленческими компетенциями топ–менеджмента, непрозрачность бизнеса, и все это часто усугубляется явлением «семейственности». Для того, чтобы лучше понять эти проблемы и расшифровать их (как иногда приходится расшифровывать термины, принятые в IТ–сфере), предлагаем рассмотреть ситуацию, сложившуюся в некоторых украинских компаниях – на сегодняшний день успешных и известных на рынке. Какие были у них проблемы компаний, какие шаги были предприняты, чтобы эффективно «делать бизнес» и стать преуспевающими на рынке?

Кейс « IТриада в Киеве»

Краткая предыстория

История эта началась в 1991 году в одном из регионов только что образованной Российской Федерации. Несколько предприимчивых молодых и талантливых людей с хорошим образованием решили создать фирму, специализирующуюся на производстве видео/аудио техники. По тем временам дело это было очень прибыльное, а молодые люди были очень решительные, поэтому в кратчайшие сроки они умудрились посетить Китай и заключить там контракт на производство техники (с заводом, который выполнял заказы таких корпораций, как Sony , LG , Sharp , Toshiba и т.д.). Бизнес быстро развивался и буквально через несколько лет региональные просторы стали для фирмы слишком маленькими. На самом пике своей популярности вся компания переехала в Москву. Но, как это часто бывает, в «первопрестольном граде» дорожки учредителей разошлись, и после и непродолжительного скандала двое молодых людей из числа учредителей разделили деньги и отправились покорять новые рынки – перебравшись в столицу Украины.

«Мафиозная» команда

Естественно, на новом месте многое пришлось начинать сначала, но две вещи наши герои привезли с собой: договор с китайскими производителями и многочисленных близких и дальних родственников. Эти люди и составили практически весь персонал новой компании (любой здравомыслящий человек в подобной ситуации положился бы на знакомых и близких) и получился своего рода «семейный бизнес». Произошло это из–за того, что учредители, наученные горьким опытом, побоялись дать чужим людям рычаги влияния на техническую разработку продукции, финансовые потоки – в общем, допустить к любому мало–мальски важному делу. Например, должность финансового директора занял сын одного из учредителей – несмотря на то, что у него не было ни соответствующего образования, ни опыта работы с иностранными и украинскими финансовыми потоками. Должность куратора очень прибыльного и нового для компании направления бизнеса – поставок мобильных телефонов, занял брат другого учредителя (которого, кстати, старался всеми способами скомпрометировать финансовый директор, который желал выслужиться перед папой). В общем, все ключевые посты раздавались учитывая не степень профессионализма человека, а степень его родства (что, кстати, не редкость в Украине). Из–за этого случались порой парадоксальные ситуации. Например, помощник финансового директора (близкий родственник учредителя), помимо своих прямых обязанностей, стал негласно отвечать за всю рекламную кампанию. Шеф отдела международных отношений (тоже близкий родственник) не знал ни одного слова по–английски, не говоря уже о китайском языке.

Единственным человеком в компании, не связанным с остальными семейными узами, был генеральный директор. Учредители наняли на работу, но не дали ему никаких официальных полномочий («зицпредседатель Фунт»), отдав ему на откуп розничную сеть. Компания разрасталась, появлялись новые IТ–направления, но люди со стороны все равно приходили по принципу «снежного кома»: родственники, друзья, знакомые и т.д. Естественно, что в этой компании не было ни четкой оргструктуры, ни регламентов взаимодействия, ни грамотной системы мотивации, не было прозрачности происходящего (в этом никто не был заинтересован), полномочия не делегировались. Из–за этого учредители все больше погрязали в мелких делах, неспособные сразу контролировать все (даже утверждение рекламного макета и графика работы водителей требовало их подписи). Ситуация заходила в тупик?

Стратегия компании

Правильнее было бы сказать – отсутствие стратегии. Из–за такой «семейности» структуры все управленческие решения принимались на семейном совете – в буквальном смысле этого слова. Собрались родственники, вели обсуждения за чашкой чая и принимали стратегическое решение (не обходилось и без закулисных интриг). В основном «стратегия» заключалась в копировании идей, технических решений и моделей у более крупных производителей, присутствующих на украинском рынке. Еще одна проблема, вытекающая из этого – опоздание с выходом на рынок новых моделей (копирование занимает время), когда все «сливки» от продажи новинок уже сняты другими.

Камень преткновения?

Благодаря высокой норме прибыли в IТ–бизнесе, компания продолжает работать, несмотря на все эти проблемы. Но вот один из учредителей начинает подозревать, что финансовый директор (сын другого учредителя) «недодает» ему часть его прибыли. История повторяется по московскому сценарию: скандал – раскол, и у компании остается только один учредитель. Одной из сфер ответственности ушедшего компаньона был маркетинг, поэтому в компании создается еще одна структура – департамент маркетинга. Родственники к этому моменту закончились (численность сотрудников составляла на тот момент более 100 человек), поэтому в новую структуру набрали абсолютно новых людей, которые и стали камнем преткновения?

Поработав какое–то время и разобравшись в том, что происходит, маркетологи ужаснулись и попытались выстроить оргструктуру хотя бы своего департамента так, чтобы иметь полномочия принимать соответствующие решения. Но тут они сталкиваются с сопротивлением помощника финансового директора, который не желает передавать свои обязанности (рекламная кампания «на вчера» была ему по душе). Он не хочет отдавать власть над рекламным бюджетом, который не контролируется. Маркетологи пытаются доказать перовому лицу, что более логично было бы, если рекламная кампания разрабатывалась, внедрялась и контролировалась бы департаментом маркетинга. Во–первых, это логично (тут даже и объяснять здравомыслящему человеку не пришлось бы!), а во–вторых, у департамента маркетинга должен быть единый бюджет на продвижение товаров и услуг компании. Но родственные связи побеждают и тут – помощник финансового директора имеет больший вес и все остается по–прежнему. Более того, ситуация доходит до абсурда – обычной практикой в компании стали такие ситуации: первое лицо приглашает руководителя департамента маркетинга утром в кабинет и говорит: «Вчера мы с Сережей (помощником финансового директора) посоветовались и решили провести сегодня такую–то акцию (в розничной сети из 150 магазинов). Приступайте!».

«Мафия» начинает и проигрывает

Финансовая ситуация в компании ухудшается, а тут еще финансовый директор благополучно уезжает на учебу в Лондон. Кроме него никто не контролировал финансовые потоки, целостная картина происходящего была только у него в голове, поэтому срывается целый ряд контрактов с поставщиками и дистрибуторами. Компания входит в полосу убытков: техника скапливается на складах, проплаты за поставки опаздывают, компания начинает терять репутацию в деловых кругах. Все это отражается на «команде» – зарплаты задерживаются, и родственники начинают разбегаться как тараканы. Учредитель хватается за голову, и начинает «стрелять из пушек по воробьям» нанося еще больший вред компании?

Помощь приходит, как всегда, оттуда, откуда ее никто не ждет. Генеральный директор (тот, который «зицпредседатель Фунт») случайно встречает своего однокашника, в беседе узнает, чем тот занимается и приводит его к учредителю?

На этом история, конечно, не заканчивается, но дело в том, что она достаточно типична для Украины – только кто–то ее уже прошел, а кто–то еще в пути. Поэтому познакомимся с ситуацией в еще одной украинской IТ–компании.

Кейс «Отцы и дети» – стратегия в реальном времени.

Краткая предыстория

Эта история также началась во времена Советов. Молодая семья организовала кооператив, который со временем развития капиталистического строя в Украине превратился в холдинг. Глава семьи – ныне один из учредителей холдинга, а также «владелец заводов, газет, пароходов» – имеет единственную дочь. Как это часто бывает, любящий родитель души в своем ребенке не чает, балует, как только можно, дает хорошее образование и метит ее в продолжатели дела. Поэтому, как только ребенок подрос, то сразу же получил возможность на практике применить все знания, полученные во время учебы?

По отцовским стопам

Итак, дочь становится директором фирмы (в составе холдинга), основная деятельность которой – организация и проведение бизнес – конференций на различную тематику. При этом любящий, но строгий отец ставит перед ней задачу – расширить деятельность фирмы и открыть новое направление. Новоиспеченный директор – девушка молодая и современная, закончила на «отлично» факультет информационных технологий, поэтому ее взор притягивает именно эта сфера деятельности. Долго не думая, она решает, что новое направление бизнеса – это разработка программ для автоматизации управления предприятиями. В составе холдинга была софтверная компания, начавшая работать еще в советские времена. Поэтому команда для нового IТ–бизнеса была набрана частично из программистов этой компании, (люди в основном за 50, ожидающие пенсии), и частично – из студентов (которые хотели получить скорее опыт, чем большую зарплату). Молодая бизнес–леди рьяно берется за дело, стараясь экономить на всем – зарплате, полиграфии, офисе и т.д. Компания начинает развиваться, расширять свой бизнес (сборка компьютеров, разработка компьютерных игр), к работе привлекаются в основном студенты (им можно меньше платить) и дела идут в гору.

Воспитание по принципу «тамагочи»

Учредители холдинга, вместе со счастливым отцом, видя успехи компании, принимают решение развивать бизнес и вливать в него новые средства. Но в определенный момент дочь (вначале время окрыленная успехами) понимает что работа – работой, а молодость проходит зря. За свою жизнь она успела привыкнуть, что ей доступно практически все. Вот и сейчас хочется сразу получить красивую жизнь, не вкладывая в это время и силы. Поэтому она начинает расслабляться, покупает дорогую машину, ремонтирует квартиру, ездит отдыхать со своим бойфрендом на Канары, а чтобы дело крутилось дальше, на всякий случай поднимает всем сотрудникам зарплату.

к I Тастрофа

Зарплату она поднимает (хоть и ненамного), а полномочий не передает вообще. При этом все успехи принимает на свой личный счет, а все неудачи считает результатом работы команды. Какое–то время по инерции все еще крутится, но директор все более отдаляется от работы, пропускает важные встречи, не приходит в офис. У нее любовь! Разве коллектив не может это понять и принять как должное?! Проходит еще немного времени и старики – программисты начинают уходить на пенсию, а доучившиеся и получившие опыт студенты начинают искать другую работу. Поскольку уже сорвалось несколько выгодных контрактов, директор в целях экономии продолжает набирать студентов. При этом студентам приходится «выплывать самим», так как компанией в принципе никто не управляет. Фитнес, курсы, тренинги и парикмахерская занимают очень много времени! Тучи сгущаются, но директор находит новый выход из проблем – звонок папе, и продолжает вести красивую жизнь. В компании усиливается текучка кадров, сроки выполнения заказов постоянно срываются, клиенты постепенно уходят к конкурентам, и вот в один «прекрасный» день увольняется сразу 60% всех ключевых сотрудников. Оставшиеся клиенты, которые уже давно имеют дело не с директором, а с программистами и разработчиками напрямую, теряют последнюю надежду на выполнение договоров со стороны этой IТ–компании и обращаются напрямую к учредителям (среди которых и строгий, но любящий отец). В результате долгих переговоров с заказчиками, учредители холдинга решают реанимировать бизнес, и для этого обратиться к профессионалам?

Пути решения

Пришло время напомнить, что компании, фигурирующие в этих двух кейсах сегодня успешно работают и развивают свой бизнес на украинском IТ–рынке. В обоих случаях реанимировать деятельность компаний помог проектный подход. Обе компании (одна по инициативе генерального директора, а другая по инициативе учредителей холдинга) обратились к консультантам в области проектного менеджмента, поставив им задачу определить точный диагноз и «вылечить болезни».

Консультанты, проведя собеседования с ключевыми фигурами в каждой компании и изучив необходимую документацию, поставили диагноз: кризис управления, накладывающийся на «кризис роста» .

Кризис роста – этап развития компании, при которой, постоянно увеличивающееся количество проектов управляется старыми методами, что не позволяет дальше развиваться. Под «проектом» подразумевается процесс, ограниченный по времени и бюджету, и направленный на получение уникального результата (например, разработка ПО и технических новинок, поставка партии оборудования, реконструкция производственных мощностей и т.д.)

Для «излечения» консультанты предложили обеим компаниям создать новую структуру – проектный офис ( project management company ), который будет осуществлять управление всем портфелем проектов каждой компании, причем обеспечит прогнозирование 70% рисков в проектах, 25% экономию ресурсов и средств, а самое главное – 100% прозрачность бизнеса. Параллельно с созданием и запуском проектного офиса, консультанты взялись за проблемы управления и начали обучать команду аналитиков, которые будут работать в новой структуре.

Первая процедура , которая необходима для выработки общего понятийного аппарата (понимания терминологии, целей и задач проекта, методик проектного менеджмента) – обучение высшего и среднего менеджмента обеих компаний. На этом этапе пришлось попыхтеть учредителю и генеральному директору компании по производству техники, а вот молодой руководитель софтверной компании отказалась принимать в этом участие. Вместо нее был нанят новый управляющий, а сама незадачливая дочь стараниями отца была переведена в наблюдательный совет холдинга (чем–то же должна она заниматься в бизнесе папы!). Во время обучения в каждой компании был выбран пилотный проект – проект, над которым будут работать консультанты, обучаться аналитики, и который в дальнейшем послужит прототипом для всех остальных проектов.

Следующий шаг в «лечении» – создание процедурной модели ( свода правил и процедур по управлению проектами в компании). Цель этого этапа – формализация и регламентация взаимоотношений между департаментами внутри каждой компании. Иными словами помощник финансового директора больше не мог управлять рекламным бюджетом, эти полномочия (вместе с ответственностью за принятые решения, которую финансист ранее не нес) передаются департаменту маркетинга и PR. Также были разработаны ролевые инструкции и регламенты взаимодействия, процедуры принятия решений. Теперь в компаниях решения уже не могли приниматься как раньше, – без четкого представления о происходящем (на «кухне» с родственниками, или на далеких Канарских островах).

Одной из основных проблем обеих компаний было отсутствие продуманной системы мотивации. Цель этой системы заставить работать вновь выстроенные механизмы взаимоотношений между департаментами, систему передачи информации и принятия решений, а также заставить управленцев нести ответственность за принятые ими решения. В каждой компании консультанты выстроили систему мотивации по–новому, что позволило снизить утечку кадров, проводить своевременное обучение сотрудников и контролировать их работу. Помимо этого консультанты, при помощи программного обеспечения для управления проектами, выстроили компьютерную модель пилотного проекта, обучив на ней команду аналитиков, создали карты рисков и разработали методы их минимизации. Консультанты сопровождали проектные офисы компаний, пока они не смогли работать самостоятельно?

Конечно, было непросто. Изменения заняли довольно много времени (около года), команда компании, производящей аудио/видео и мобильную технику сопротивлялась изменениям (никто не хотел прозрачности происходящего и контроля над финансовыми потоками), но результаты стоили того: компании возобновили связи со старыми клиентами, развили новые направления своего I Т–бизнеса и поднялись на новые высоты.

Эти две истории еще раз подтверждают тезис о том, что «за информационными технологиями будущее». Несмотря на весь хаос в управлении (при котором другую компанию, работающую в менее прибыльной отрасли бизнеса уже давно начало бы лихорадить), в этих двух случаях кризис постоянно оттягивался. Но рано или поздно (если вовремя не предпринять меры) такая ситуация может стать реальностью для любой IТ–компании. Информационные технологии действительно самый перспективный на сегодня бизнес, ведь нефть и газ скоро кончатся, а человеческий разум безграничен . Главное – применять его не только в технических, инженерных, программистских и конструкторских решениях, но и в управлении. Ведь не зря говорят, что проектный менеджмент – это формализованный здравый смысл?

Все новости