Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Управление стратегическими изменениями

Управление стратегическими изменениями

Украинский банковский бизнес – сфера очень специфическая. Работать в Украине банкирам приходится в условиях, зачастую мало знакомых, либо давно забытых иностранными финансовыми структурами. Поэтому и задачи перед украинскими банками стоят несколько иные, да и методы их решения тоже отличаются от западных. Сегодня мы стали свидетелями рождения новых форм ведения банковского бизнеса: отечественные банкиры начинают задумываться об адаптации западных моделей к украинским реалиям.

«В бизнесе недопустима только одна вещь – неизменность в меняющихся обстоятельствах».

У. Черчилль

Какие же стратегические задачи стоят сегодня перед отечественными банками? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала описать основные тенденции внутреннего рынка банковских услуг. Охарактеризовать их можно просто: рынок стремительно растет. За последние несколько лет в разы расширились объемы рынка кредитования, а отношение потребителя к кредитам изменилось от подозрительного к доверительному. Наблюдается прорыв в страховом деле, постоянно растет количество банков (сегодня в Украине их уже 173), на украинский пирог начинают поглядывать – и активно участвовать в его дележе – зарубежные банковские структуры. Это говорит об одном: ситуация изменилась стратегически, а, значит, основная задача отечественных банков – стратегические изменения с целью захвата как можно большей части растущего рынка.

Что же подразумевают под собой эти стратегические изменения, если говорить более конкретно? Сегодня успешно реализовать один проект (например, разработать новую банковскую услугу) означает не задумываться о будущем. Стратегические изменения – это целый портфель (портфели) проектов, которые нужно реализовывать в кратчайшие сроки: расширение сети филиалов, разработка инновационных банковских продуктов, открытие новых направлений банковского бизнеса, набор и обучение персонала, проведение широких рекламных компаний, ребрендинг, упорядочение и систематизация внутрибанковских процессов и т.д. Казалось бы, задачи ясны, значит, полдела уже сделано – осталось их только выполнить. Но почему–то очень часто украинские банки, начиная реализацию этих проектов «с места в карьер», не справляются с реалиями.

Как пример, можно привести ситуацию, с которой столкнулся один из украинских финансовых институтов. Небольшой банк был выкуплен иностранной финансовой структурой с целью проникновения на украинский рынок. Естественно, что «новая метла по–новому метет»: начинается реорганизация структуры, банк готовится к расширению сети филиалов, размахнувшись на масштабную рекламную компанию и ребрендинг. Для того чтобы эффективно управлять этими процессами, иностранный инвестор инициирует создание специального подразделения – центра управления проектами (ЦУП). Казалось бы, все просто и ясно, ЦУП управляет, функциональные подразделения обеспечивают перемены. Но представления инвестора об украинских реалиях бизнеса не отвечали действительности. Дело в том, что в этом банке проектный подход не был внедрен как система, Соответственно управление изменениями не может происходить так быстро и с теми ресурсами, которые инвестор для этого выделил. Получилось так, что сотрудники ЦУПа только еще обучаются, а инвестор уже требует результаты. Естественно, что возникает недопонимание между местным и зарубежным менеджментом, что еще более затягивает процесс.

В чем же подвох?

А просто: «поспешишь – людей насмешишь». Выясняется, что при реализации подобных проектов отечественные банки испытывают управленческие трудности: непрозрачность происходящих процессов, нехватка информации для принятия решений, отсутствие базы данных по уже реализованным проектам и т.д. Ведь количество проектов резко возросло (и, кстати, продолжает увеличиваться), а методы управления ими остались прежними. Поэтому первый этап внедрения стратегических изменений – подготовка к ним.

Действительно, многие банки выбирают такой инструмент внедрения стратегических изменений как проектный офис (тот же ЦУП), причем, этот офис должен управлять – в новых условиях – несколькими портфелями проектов одновременно. Рассмотрим более подробно цели, задачи и факторы успеха этой структуры, направленность и результаты ее деятельности на примере одного из украинских банков из первого десятка рейтинга Украинской ассоциации банков.

Офис с портфелями

Крупный украинский банк, расширяя сеть своих региональных филиалов, уже сталкивался с данными проблемами. Около 80% проектов открытия новых филиалов не укладывались в сроки и бюджеты. Поэтому правление банка решило воспользоваться услугами внешних консультантов по управлению проектами и внедрить корпоративную систему управления проектами (запустить проектный офис). Конечная цель была со временем достигнута: сроки и бюджеты проектов открытия новых филиалов стали соответствовать запланированным. Но на этом, как оказалось, сотрудничество банка и консультантов не завершилось.

Председатель правления банка прекрасно понимал, что расширение сети филиалов – это всего лишь первый шаг на пути внедрения стратегических изменений. Поэтому, отработав управление конкретным портфелем проектов при помощи проектного офиса (ПО) и убедившись в эффективности проектного подхода в банковском бизнесе, он принимает решение о распространении сферы влияния ПО и на другие портфели проектов банка. В первую очередь, это должны были быть следующие портфели: разработка и внедрение новых продуктов в области потребительского кредитования, расширение (фактически – открытие) нового направления бизнеса – ипотечного кредитования, создание дочернего страхового подразделения (с последующим управлением проектами самой структуры). Понимая, что существующий проектный офис еще не имеет достаточного опыта для столь масштабных перемен, а сроки, как всегда, поджимают, председатель правления решает опять обратиться к внешним консультантам по управлению проектами.

Те, в свою очередь, исходя из того, что проектный офис в этом банке уже организован и работает успешно, предложили действовать в два этапа по следующей схеме:

  • Совместная работа консультантов с сотрудниками проектного офиса по созданию устава проекта «Перезапуск ПО для управления портфелями проектов», разработке принципов его работы, документации, регламентов и т.д.,
  • Непосредственно консалтинговое сопровождение работы ПО и избавление от детских болезней».

Чего же мы ждем от проектного офиса?

Разработанные новые цели и задачи такой структуры, в принципе, применимы к деятельности любого банка, поэтому стоит остановиться на нескольких из них.

1. Разработка поэтапного плана развития функциональной и организационной структуры ПО (с учетом расширения сферы деятельности ПО).

Создание в процессе работы методологической базы по управлению портфелями проектов. Эта методологическая база включает в себя уставы и положения, регламенты взаимодействия и ролевые инструкции по управлению каждым типом портфеля проектов.

Построение системы набора и обучения персонала ПО. Здесь основная цель – непосредственно отработка методик управления типовыми портфелями проектов банка.

Итак, проектный офис – это инструмент реализации стратегических изменений в банке. Его деятельность направлена на то, чтобы обеспечить достижение измеримых запланированных результатов в определенные сроки. Конечно, сам по себе проектный офис в банке не разрабатывает новые банковские продукты и не ищет новые помещения под филиалы. Его задача – эффективно управлять данными процессами, грамотно распределять ресурсы, накапливать информацию, анализировать ее и предоставлять необходимые сведения для принятия управленческих решений. С расширением сферы влияния ПО (управление портфелями проектов) усложняется его работа и, соответственно, усиливается его роль в банке. В идеале 100% стратегических проектов (портфелей проектов) должно управляться проектным офисом. В том, что касается нестратегических проектов (например, выдачи кредита промышленному предприятию), то проектный офис должен разрабатывать и «обкатывать» методологию управления таким типом проектов, после чего передавать данные в конкретное подразделение банка (в данном случае – отдел кредитования юридических лиц).

Особо стоит отметить, что инициатором проекта расширения сферы влияния ПО в этом банке выступил сам председатель правления, что обеспечивает самому проекту непрерывную поддержку со стороны высшего руководства. Поддержка первых лиц – это один из основных факторов успеха подобных консалтинговых проектов. Ведь они реализуются в интересах именно топ–менеджеров, так что без их поддержки подобные стратегические планы могут завершиться провалом из–за сопротивления коллектива, который, естественно, изменений не любит.

Разрабатывая устав такого проекта, консультанты во взаимодействии с сотрудниками ПО составили перечень основных рисков, которые будут сняты в случае успешной реализации консалтингового проекта. К ним отнесены: завышенные сроки реализации портфелей проектов, отсутствие персональной ответственности за реализацию каждого проекта, неэффективное использование ресурсов банка (материальных и человеческих), несвоевременное финансирование проектов, неправильная расстановка приоритетов проектов, невключение (неполное включение) проектов, портфелей проектов в финансовый план, накопление «замороженных», отложенных на время проектов.

В этом банке этап разработки устава, целей и задач реформируемой управленческой структуры (проектного офиса), управляющей портфелями проектов, завершен. Консультанты сейчас лишь сопровождают его работу. Естественно, что впереди еще много трудностей, которые придется преодолевать, набивая себе шишки, но первые результаты уже получены. К сожалению, сегодня в украинском банковском бизнесе системного управления портфелями проектов практически нет. Поэтому только время (скорее всего, ближайшее, буквально, в несколько лет) покажет, какое будущее у этой системы и как она будет изменяться под воздействием местных реалий и появившейся в последнее время острой политической нестабильности.

Нам действительно повезло, что мы стали свидетелями подобных банковских процессов в истории экономики независимой Украины. Возможно, когда–нибудь про это напишут в экономических учебниках, причем, словосочетание «корпоративная система управления портфелями проектов» войдет в лексикон всех экономистов.

Все новости