Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Повесть о нерадивом человеке

Повесть о нерадивом человеке

Кому, как не логистам всех мастей и рангов знать, какие проблемы может скрывать понятие «человеческий фактор»? Сколько бессонных ночей проведено в размышлениях о застрявших на границе грузовиках, сколько нервов испорчено во время организации работы грузчиков, сколько тысяч исходящих звонков сделано в попытках организовать работу службы доставки? Посчитать, конечно, невозможно. Но все эти ночи, нервы, звонки зачастую решают проблему «здесь и сейчас», устраняют последствия, а не причины бездействия пресловутого человеческого фактора. Иными словами, именно ситуативное, «ручное» управление, которое осуществляет логист, и является основной причиной его собственной головной боли.

Консультантам по управлению проектами нашей компании часто приходится сталкиваться с подобными проблемами, работая как в сугубо логистических компаниях, так и логистических подразделениях различных предприятий и организаций и устраняя причину этих проблем, в основе которых лежит теория «Х–У» Герцберга.

Согласно этой теории, с одной стороны ( X ) человек может быть самомотивируемым, стараться наилучшим образом выполнить свою работу и получает от этого удовольствие. С другой стороны – (У) – человек стремится ничего не делать, ни в коем случае не брать на себя ответственность, но, тем не менее, хочет получать деньги. Одна из главных задач работы консультантов по управлению проектами – построение эффективной системы мотивации на единый ре­зультат, а именно уход от «ручного» управления. В сущности, система сводится к тому, чтобы «переключить» сотрудника из системы координат ( V ) в систему координат ( X ).

Наилучшим образом проиллюстрировать действие такой системы можно на конкретном и абсолютно реальном примере из будней современного украинского логиста.

Грузить вам, не перегрузить...

Действие разворачивается в украинской логистической компании, основная сфера деятельности которой – доставка грузов автомобильным транспортом по странам СНГ и Европы. В далеких 1990–х ее владелец обзавелся первым грузовиком и самостоятельно крутил баранку. Прошли годы, вместо старенького «КамАЗа» образовался парк современных машин и логистический центр в одном из регио нов Украины. С ростом компании и развитием новых проектов – постройкой еще одного логистического центра, закупкой техники, расширением сервиса топ–менеджмент стал испытывать труд­ности, связанные с проблемой так назы­ваемого кризиса роста.

Кризис роста – управленческая проб?лема, с которой сталкиваются успеш?но развивающиеся компании, когда количество одновременно реализуе?мых проектов возросло, а методы уп?равления ими остаются прежними. Отсюда нехватка информации для принятия стратегических решений, непрозрачность процессов, затруд?ненность контроля.

Для решения задачи по внедрению корпоративной системы управления про?ектами были приглашены внешние консультанты с богатым практическим опы?том. В своей работе, помимо создания процедурной и компьютерной модели пилотного проекта по постройке нового логистического центра, прописания биз?нес–процессов, составления карты рис?ков и обучения персонала проектному менеджменту, консультанты столкну?лись и с проблемами, связанными с су?ществующей системой мотивации.

Дело в том, что в этой компании был очень высокий уровень текучести кадров в низших звеньях сотрудников, а по–простому – среди грузчиков. Состав бригад грузчиков менялся практически каждый месяц, «старожилами» считались те, кто проработал полгода, Естественно, такое положение дел не могло не влиять на их работу. Процветали халатное отношение к работе и воровство – тащили все, что плохо лежит: все равно, мол, скоро уволюсь. Менеджер по персоналу хватался за голову, так как на объявления о при­еме грузчиков откликались все более и более подозрительные личности. Разумеется, руководство через какое–то время стало искать виноватых и «намы­лило шею» службе безопасности. Та, в свою очередь, организовала систему то тального контроля под девизом: «И мышь не прошмыгнет!» Но, как известно, голь на выдумки хитра, поэтому предпринятые охранные меры не дали эффективного результата, хотя кое–какие сдвиги все же произошли. Причем, как позитивные – снижение уровня мел­ких краж, так и негативные – рабочая атмосфера в коллективе еще более ухуд шилась. Тогда начальник службы безопасности, бывший майор милиции, ре шил пойти другим путем – наладить среди грузчиков агентурную сеть, которая приносила бы информацию: кто, где, ко гда и что. Вот тут вроде бы дело пошло на лад, но после того, как были пойманы с поличным двое грузчиков, остальные члены бригады вычислили «сексота» и устроили ему темную. На этом ситуация зашла в тупик...

Процедурная модель – свод правил и процедур, регламентирующих про?исходящие в компании бизнес–про?цессы, взаимодействие подразделе?ний, распределение ответственности, а также точки и сроки передачи важ?ной информации.

Что может консультант? Посмотреть со стороны...

Как уже было сказано, одна из задач консультантов по управлению проектами – построение эффективной системы мотивации. Под эффективной подразуме­вается мотивация, ориентированная не на процесс, а на результат. То есть мотивировать сотрудников нужно не ЗА то, что работали, а ДЛЯ того, чтобы работали. Причем этот принцип применим к любому виду бизнеса. Необходимо только отдавать себе отчет, что любые изменения в компании незамедлительно вызовут сопротивление всей команды – такова уж человеческая природа. Система мотивации в данном случае выступает инструментом, при помощи которого эти изменения можно реализовать максимально безболезненно.

Начав разбор ситуации, консультанты задались следующим вопросом: а как же мотивировались грузчики? Побеседовав с руководителем логистического центра, услышали: «Да у нас же самые высокие зарплаты в городе! Какие еще премии? Желающих у нас работать километровая очередь стоит!». Вот здесь пришла пора консультантов кричать: «Эврика!».

Дело в том, что рабочий день у грузчиков был не нормирован: когда есть, что грузить, тогда и вызывают на работу – днем, ночью, в выходные и праздники. Необходимое количество людей для погрузки определялось опытным бригадиром при помощи проверенного метода – «на глаз». Бригадиру говорили: «Семеныч, ночью придет фура, в ней 20 тонн оргтехники, разгрузить бы надо». Бригадир отвечал: «Будет сделано!» и собирал необходимое количество грузчиков на свое усмотрение. То есть получается, что если дружишь с бригадиром, или, тем паче, являешься его родственником, значит, бригадир уважит – в неурочное время дергать не будет. Не дружишь с бригадиром – забудь про праздники, а зарплату все равно все получат одинаковую, хоть и высокую. Естественно, поработав недолгое время, люди не выдерживали такого графика и «неуставных отношений» и просто уходили. А некото­рые старались еще и отомстить, прихватив с собой «что–нибудь ненужное».

Более того, скоро по городу поползли слухи о том, что можно «месячишко поработать в «доходном месте» и благополучно возвратиться на свои хлеба. А в милицию обращаться никто не будет: подмочить репутацию компании – себе дороже. Подумав над ситуацией еще немного, консультанты составили план действий.

Регламент взаимодействия

В первую очередь необходимо было четко регламентировать полномочия и ответственность всех сотрудников логистического центра: кто, что, когда и как должен делать, и какую персональную ответственность каждый несет за свою работу. Регламент взаимодействия представляет собой свод правил и процедур, по которым будут играть все члены команды. Если это бригадир, то его регламент включает в себя механизм определения необходимого количества людей, чтобы уложиться в сроки погрузки. Результат бригадира – срок погрузки и ее качество, он должен отвечать за это своей зарплатой. Естественно, регламент нужен и грузчику – он обязан понимать, за что несет личную ответственность, какого результата от него ждут. Когда «правила игры» прозрачны и понятны каждому игроку, всем становится ясно, кто чего достиг, и не возникает ситуация «работал мень­ше всех, а получил столько же».

Кнут и пряник

Система уравниловки, существовав­шая в Советском Союзе, себя изжила. Каждый сотрудник, знающий, какого результата ему следует достичь, должен понимать, сколько за это заплатят. Причем, результат этот определяется трехмерной системой координат: время, качество и объем работ. В нашем случае – загрузить столько–то тонн, за такое–то время и с таким–то качеством. Иначе возникнет все то же чувство несправедливости и подозрения, что кто–то получил не по заслугам. Конечно, размер премий и штрафов для грузчика меньше, чем для бригадира, – прямо пропорционально ответственности. При этом стоит помнить, что в системе мотивации основное – все–таки не кнут, а пряник, поэтому того же бригадира или грузчика следует премировать, например, за досрочную погрузку или снижение ",боя, усушки и утруски».

Неформальные отношения

Помимо вышеперечисленных методов мотивации, возможно также создание мотивационного фонда, которым бригадир распоряжается по своему ус­мотрению. Но для данной компании это, скорее, следующий шаг, чем первоочередная задача. Когда все неформальные взаимоотношения будут формализованы, бригадиру выгоднее будет поощрить хорошо работающего неродственника, чем родственника – лентяя. В этом и за­ключается плюс регламента взаимодействия, должностной инструкции и системы мотивации. Все это заведомо исклю­чает неформальные отношения и пани­братство. В рамках системы мотивации должна быть выстроена и система учета – кто, когда и сколько наработал (в данном случае все зависит от тоннажа и степени сложности погрузки).

Нематериальная мотивация

Как известно, не хлебом единым жив человек. Поэтому нематериальные методы мотивации могут внести свой весомый вклад в лояльность сотрудников. В каждой компании могут применяться различные инструменты нематериальной мотивации – в зависимости от ее внутренней оргструктуры и кадровой политики. Но следует помнить, что нематериальная мотивация – это все–таки надстройка к мотивации материальной.

Финита ля комедия

В результате работы внешних консультантов по управлению проектами руководство логистического центра одоб­рило их проект и поэтапно внедрило его в свою практику. Со временем ситуация нормализовалась, «ручное» управление было заменено системным, текучесть кадров снизилась до планового уровня. Более того, снизив уровень базовых зарплат и применив нематериальную мотивацию (грузчикам предоставили бесплатное питание, чай, кофе и спецодежду), руководству компании удалось даже добиться экономии фонда заработной платы сотрудников при повышении ее качества.

Как известно, кадры решают все. Но, исходя из опыта внедрения корпоративной системы управления проектами в успешных украинских компаниях, можно смело заявить, что качество кадров предопределяется тем, как ими управляют. Поэтому предлагаем напоследок задачку, которую нашим консультантам пришлось решать в своей работе на этом предприятии.

Помните мотивационный фонд бригадира? Итак, бригадир получил мотивационный фонд в размере, скажем, 1 тыс. грн. В его бригаде 4 человека: Иваненко, Костенко, Петренко и Тарасенко.

Иваненко – работает качественно, всегда думает, прежде чем сделать. Одна беда – очень уж медлителен, часто не укладывается в сроки и тормозит работу. Зато вносит рационализаторские предложения, позволяющие сократить время и усилия на погрузку.

Костенко – недисциплинирован, часто опаздывает, доверить серьезное депо ему нельзя. Однако работает быстро и своим задором «зажигает» всю команду, что заметно повышает производительность и улучшает рабочий климат.

Петренко – тихий и скромный, безынициативный, работает ни шатко, ни вал­ко. То выполняет норму, то нет. Но когда на работу приняли новичка, постоянно опекал его – по своей инициативе – и научил азам профессии.

Тарасенко – тот самый новичок, пока еще никак себя не проявивший.

Как бы вы на месте бригадира распределили мотивационный фонд?

Все новости