Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Менеджер проектов силен собственным опытом успехов и поражений

Менеджер проектов силен собственным опытом успехов и поражений Какие ассоциации вызывает у неспециалиста выражение "информационные технологии"? Безусловно, это что–то вроде стерильных цехов, где блестящие роботы собирают в абсолютной тишине малопонятные приборы. А между стройными рядами этих роботов ходят люди в белых халатах и нажимают какие–то кнопки. У специалиста же подобные ассоциации могут вызвать только улыбку – кому, как не IT–профессионалу, известно, что, несмотря на самые высокие технологии, основой основ успешности бизнеса остаются люди. Тем более, если речь идет о людях, занятых созданием "инноваций в инновациях"– об участниках различных IТ–проектов. Каковы же особенности управлений командами проектов в IТ–бизнесе, и как добиться от людей эффективной работы?

ITМ: Как известно, основной инструмент управления персоналом – это его мотивация. Как Вы мотивируете своих сотрудников для достижения результатов?

Сразу оговорюсь, что система мотивации в проектах – это отдельный и очень большой раздел в управлении персоналом. И выстроить эту систему очень не просто, тем более, что, чем крупнее компания, тем проблематичнее внедрение такой системы, но без нее добиться результативной работы от персонала в любом подразделении компании практически невозможно. Что же означает "мотивация персонала в проектах"в практическом приложении? Если говорить об организации работы проектного офиса – могу сказать, что под мотивацией за участие в проектах я подразумеваю, помимо стимулирования тех сотрудников, которые в проектах непосредственно участвуют, также и мотивацию их функциональных руководителей. Поясню на примере. Предположим, что я привлекаю сотрудника к работе в проекте, причем делаю это на "законных", формальных основаниях, в полном соответствии с внутренними регламентами и инструкциями, с официальным приказом по компании, и т.д. До этого момента сотрудник был занят своей повседневной деятельностью на все 100%. Я же абсолютно легитимно занимаю его в своем проекте на 50% его рабочего времени – значит, его функциональный руководитель, в соответствии с приказом, освобождает этого сотрудника на те же 50% от непосредственной операционной деятельности. Возникает вопрос: должен ли я дополнительно мотивировать привлеченного сотрудника, если работает он те же самые 100% времени? Может быть, мне стоит мотивировать функционального руководителя? Ведь он лишается работника, а при этом никто не снимал с него ответственности за достижение запланированных результатов, а значит, он вряд ли захочет отдать в проект одного из подчиненных. При этом следует помнить, что, в стремлении выполнить проект максимально эффективно, руководитель проекта запрашивает у функционального руководства участия лучших сотрудников в проекте. Следовательно, и функциональный менеджер вынужден отказаться на время выполнения проектных задач от своих лучших ресурсов.

ITM: Как тогда мотивировать самих менеджеров проектов?

С этим вопросом тоже следует разобраться. Основой проектного подхода к построению системы мотивации является принцип мотивации за достижение результата. Непосредственные обязанности менеджера проекта – это успешное завершение проекта, что означает: в срок, в рамках бюджета и с определенным уровнем качества. Именно за это, а отнюдь не за время, проведенное на работе, он и получает свою зарплату (кстати, достаточно высокую на сегодняшний день в Украине). Как распределить эту зарплату – это уже другой вопрос, зависящий от особенностей каждого конкретного проекта. Безусловно, что если менеджер проекта завершил проект раньше, сэкономил бюджет или добился лучшего качества, тогда его нужно мотивировать дополнительно.

В чем же, собственно говоря, заключается работа менеджера проектов? В основном, это работа с людьми, общение и коммуникация с участниками проекта, которые непосредственно работают над проектом. И от того, насколько эффективно работает менеджер проекта, зависит и качество их работы, и успех проекта в целом.

ITM: Один из важных аспектов мотивации персонала – его обучение. Как нужно обучать персонал?

Сейчас многие крупные компании находятся на пути к глобализации. В рамках глобальных холдингов, например, существуют единые инициативы по развитию проектного менеджмента в компании и, соответственно, разработаны свои программы. Одной из таких программ является модульное обучение, включающее в себя видеоконференции, обучение в отдельных модулях по 4 уровням, с промежуточными экзаменами, чтобы по завершении этих 4–х уровней человек получил возможность стать сертифицированным менеджером проекта. Такая внутренняя модульная программа – своего рода корпоративный университет. Существует также масса других подходов.

При создании обучающих программ важно понимать, что при привлечении к проекту сотрудников различных подразделений каждому из них необходим разный уровень знаний по проектному менеджменту. Например, если речь идет о руководителе функционального подразделения, то он должен просто понимать последовательность основных этапов проекта, должен знать, что такое проект – для него достаточно обобщенного уровня знаний (то есть, нет смысла вкладывать средства в его детальное обучение).

Если говорить о сотрудниках, которые непосредственно работают в проекте – они дополнительно должны понимать первичные данные и знать, каким образом результаты проекта и знания, полученные ими в ходе реализации проекта, могут быть применены в их дальнейшей повседневной работе. Если мы говорим о менеджерах проектов и подпроектов (в зависимости от сложности проекта), то эти люди должны в обязательном порядке разбираться в таких предметных областях, как риски, финансовая часть, планирование, управление изменениями, цепочки поставок – вплоть до сертификации продукта.

Иногда компании принимают решение – сертифицировать всех поголовно с целью получения большого количества квалифицированных сотрудников. Давайте подумаем. Когда мы что–либо делаем в повседневной жизни, мы же в состоянии ответить на вопрос: "зачем нам это нужно?"То есть компании, у которых много денег и которые практикуют поголовное обучение и сертификацию сотрудников, рискуют понести лишние расходы без малейшей отдачи – вряд ли все сотрудники этой компании занимаются управлением проектами, а значит, эта сертификация им просто не нужна.
Есть еще один (в корне неверный) подход – когда топ–менеджер говорит одному из сотрудников: "Сейчас мы будем внедрять такую–то систему. Ты будешь за нее отвечать. Это внедрение –проект, мы тебя обучим проектному менеджменту, ты сделаешь нам этот проект, запустишь систему, а потом в рамках функционального подразделения останешься эту систему сопровождать". Такой подход абсурден – ведь в дальнейшем полученные знания этот сотрудник будет применять лишь в очень ограниченном объеме. Сделать проектного менеджера по принципу: "Нужно, значит, будешь"– невозможно. Менеджер проектов тем и хорош, что у него есть собственный накопленный опыт успехов и поражений.

Поэтому в той модульной программе подготовки менеджеров проектов, о которой я говорю, углубленное предметное обучение находится только на 3–м уровне. Так происходит потому, что только к этому этапу мы понимаем: кто нам нужен, кому это нужно, сколько нужно и что именно нужно. Тогда становится понятно, что, например, для работников финансовых подразделений вполне достаточно быть четко информированными обо всем происходящем в проектах – значит, им достаточно пройти только курс финансового управления проектами и управления рисками, и совсем не нужно становиться сертифицированными менеджерами проектов.

Часто встречаются ситуации, когда на уровне компании инициируется новый, важный для всех проект, к которому приковано пристальное внимание руководства, и люди сами хотят войти в проект, стать менеджерами проектов. Но дальше в игру вступает человеческий фактор: начав работать, человек может понять, что проектный менеджмент – это не его стихия. Например, если он хочет в 6 вечера пойти домой, а не сидеть до 4 утра, потому что по непредвиденным обстоятельствам не укладывается в сроки. Это не значит, что он плохой работник, просто человек хорош на другом месте, в операционной деятельности. Значит, не нужно было с самого начала вкладывать в него деньги, обучать его, платить за сертификацию в управлении проектами – ведь потом он не будет с этим работать, и, следовательно, это впустую потраченные инвестиции. Поэтому в модульной системе обучения только те люди, которые прошли первые два этапа – направленные на понимание проектного управления и его особенностей, на выяснение мотиваций, качеств, уровня способностей и амбиций – идут дальше.

Кстати, вот Вам еще один инструмент мотивации. Представьте ситуацию: инициируется новый проект, и необходимо набрать команду проекта. У нас есть несколько человек, которые, будучи сотрудниками функциональных подразделений, уже участвовали в проектах. Когда возникает вопрос о том, кого взять в проект, то, при прочих равных условиях, кого из них мы выберем? Получается, что нам очень важно знать – кто, когда и в чем участвовал, каким именно образом, и каковы были его результаты. И возьмем мы в проект, скорее всего, того, кто больше интересовался жизнью компании, ранее участвовал в проектной деятельности и достиг определенных успехов. Так вот, если говорить о проектном менеджменте, то этот инструмент мотивации – внутренний рейтинг менеджеров проектов компании. При этом компания получает возможность выращивать и отслеживать развитие собственных эффективных проектных руководителей. При помощи подобного рейтинга проектный офис может рекомендовать топ–менеджменту обратить внимание на одного менеджера проектов или отказаться от привлечения другого. Поэтому внутренний рейтинг очень важен, особенно для крупных компаний.

ITM: Что Вы порекомендуете: растить собственных менеджеров проектов или обращаться к услугам внешних консультантов?

Рекомендую однозначно растить собственных сотрудников. Но тут возникает вопрос: как их научить, где это сделать? Причем очень важно не просто получить теоретические выкладки, но и опыт реализации реальных проектов, в применении к той сфере, для которой мы готовим менеджера проектов. Для этого можно привлечь внешних консультантов. При выборе консультантов следует помнить, что их привлечение экономически целесообразно только в том случае, когда результатом их работы является передача знаний сотрудникам проектной организации по окончании консалтингового проекта. Результат этой работы должен письменно подтвердить тот сотрудник компании, которого обучали. Своей подписью он признает, что берет на себя всю дальнейшую ответственность за разработку подобных инициатив. Его подпись означает, что консультанты сделали свое дело качественно, и процесс передачи знаний успешно завершен. При этом я бы рекомендовал фиксировать необходимость передачи знании от консультанта к заказчику в виде жесткого требования в условиях договора, заключаемого к каждому проекту. Многие компании на сегодняшний день не признают консалтинговые решения, выполненные по принципу: "Сделали и ушли", потому что в этом случае за каждый шаг нужно будет постоянно платить внешним консультантам – а это экономический провал для проекта.

Все новости