Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Куда уходят деньги?

Куда уходят деньги?

Закупив новое высокотехнологичное оборудование, мы понимаем, что тем самым увеличим объемы производства (улучшим качество продукции), а значит, получим дополнительную прибыль, которую можно измерить. А вот оценить эффективность инвестиций в персонал намного сложнее. Эти деньги порой тратятся отнюдь не самым продуктивным образом.

Консультируя многие успешные украинские компании по вопросам оптимизации корпоративных систем управления проектами, наши специалисты часто сталкиваются с проблемами мотивации персонала – вроде бы и средства расходуются значительные, а результата нет... Куда же все–таки уходят деньги? Чтобы разобраться, обратимся к примеру из жизни отечественной высокотехнологичной компании.

Верхушка айсберга

События разворачивались в одной из украинских IT–компаний, которая занимается несколькими видами деятельности, разработка и поставка программного обеспечения для компаний среднего и крупного бизнеса, оптовая и розничная торговля компьютерами и оргтехникой, разработка и поставка систем информационной безопасности и т. д. Компания занимает заметную долю в своем секторе рынка, имеет значительный опыт работы, устоявшийся имидж и репутацию, постоянных клиентов. Причиной обращения к внешним консультантам по управлению проектами стала именно динамичность развития бизнеса. Собственник намеревался освоить новые направления деятельности (сборка и поставка мобильных телефонов, услуги спутниковой связи) и расширить сеть магазинов в регионах Украины. Понимая, что все это – инновационные проекты, управление которыми в корне отличается от управления операционной деятельностью, он решил обратиться к консультантам для оптимизации корпоративной системы управления проектами. Владелец не подозревал, что у его компании есть и другие проблемы.

Первый «звоночек» о том, что в компании не все в порядке с управлением персоналом, участвующим в проектах, консультанты получили уже на этапе диагностики, во время изучения соответствующих внутренних документов (регламентов, инструкций, уставов) и интервьюирования ключевых лиц компании по особой методике. Собственник с гордостью рассказывал консультантам: в его компании нет никаких проблем с персоналом именно потому, что руководство заботится о сотрудниках и инвестирует значительные средства в поддержание командного духа. Помимо денежного вознаграждения (в общем, не превышающего среднего по отрасли), было принято, что каждый вновь приходящий специалист, прежде чем полностью отдаться работе, около месяца обучается на различных курсах и внутренних тренингах. Тренинги постоянно организовываются и для остальных сотрудников, что позволяет им оттачивать свое мастерство. Владелец похвастался, что среди молодых IT–специалистов работать в его компании считается престижно, поэтому конкурс на трудоустройство к нему иногда больший, чем на поступление в столичный вуз. Общие расходы на заработную плату, премии и различные программы повышения квалификации составляли около 3 млн. долл. в год на 300 сотрудников.

Подводные рифы

Прекрасная, на первый взгляд, картина искренне радовала консультантов. Однако интуиция и опыт работы подсказывали: что–то здесь не так – слишком уж высоки были расходы... Наши сомнения подтвердились во время интервью с директором HR–департамента, который согласился со всеми словами своего шефа, но, кроме того, еще и посетовал на людскую неблагодарность: «Вот вкладываем деньги, учим их, а они поработают годик – и увольняются». Как выяснилось, основной проблемой в компании была текучесть кадров. И как же эйчары с ней боролись? Оказалось, в основном – методами нематериальной мотивации, различными корпоративными мероприятиями. Ключевым звеном выступал внутренний корпоративный университет, который разрабатывал и проводил все новые и новые тренинги, что, по замыслу руководства. ДОЛЖНО было дополнительно мотивировать сотрудников. Естественно, рассматривался вопрос и о повышении зарплат, но владелец (обоснованно считая, что он и так тратит огромные средства на персонал) отказался даже разговаривать на эту тему.

Пообщавшись с рядовыми программистами и начальниками отделов, консультанты смогли открыть глаза руководству на суть проблемы, порождающей текучесть кадров. Итак, почему из престижной компании уходили молодые перспективные сотрудники? Известно, что основной мотиватор человеческой деятельности – удовлетворение базовых потребностей, и деньги позволяют (или не позволяют) их удовлетворять. Но потребности человека динамичны, в течение жизни возникают все новые и новые – в самовыражении, творчестве, уважении окружающих, признании заслуг... Если спроецировать это общее правило на данную компанию, то ситуация выглядела так: каждый вновь прибывший получал в качестве мотиваторов деньги и возможность личного и профессионального роста, поэтому и конкурс на вакансию у этого нашего клиента был высок. Но, поработав полгода – год, сотрудник приходил к выводу, что дальнейших перспектив у него практически нет – зарплату не повышают, быстрый карьерный рост невозможен, а полученным в процессе работы и обучения знаниям и навыкам нет должного применения. К тому же базовые уровни потребностей выпускника вуза и опытного специалиста – разные, поэтому, очень скоро достигнув «потолка», способные люди начинали искать возможность продать свой высококвалифицированный труд дороже. Этим и объяснялась большая текучесть кадров – прекрасно подготовленных программистов конкуренты просто перекупали. Иными словами, наши клиенты растили специалистов «для чужого дяди».

В сфере управления человеческими ресурсами в этой компании действовал порочный круг: неоправданно большие расходы на подготовку персонала – высокий уровень текучести кадров – еще большие расходы на подготовку персонала – отсутствие средств на мотивацию – еще более высокий уровень текучести кадров...

После продолжительной беседы с консультантами собственник бизнеса вызвал «на ковер» директора HR–департамента, который в целом подтвердил эти выводы. Работа консультантов на этом, разумеется, не закончилась – необходимо было вместе с эйчарами выстроить такую систему мотивации, которая повысила бы качество работы, снизило текучесть кадров и затраты на мотивацию. Поработав над этой задачей, мы представили клиенту следующее решение.

Тратим меньше

Для снижения затрат было предложено обратить особое внимание на то, какого работника и чему именно нужно учить. До этого в компании обучение было «поголовным» – каждый новый сотрудник, независимо от должности и опыта работы, в обязательном порядке обучался в корпоративном университете. Этот подход являлся гордостью собственника: «У нас в компании все – суперпрофессионалы!». Конечно, для самого сотрудника это прекрасное решение – чем больше умеешь, тем больше стоишь на рынке труда. А вот для компании это не совсем так: перед каждым работником стоят свои узкие производственные задачи, меняющиеся в зависимости от требовании рынка, поэтому и обучать людей по принципу «всех всему» неэффективно – средства на тренинги потрачены, а использовать на своем рабочем месте человек сможет только часть полученных знаний.

В соответствии с предложенным нами решением перед корпоративным университетом была поставлена задача – разработать несколько базовых пакетов учебных программ для обучения новичков именно тому, что нужно для качественной работы на их должностях. Мы также посоветовали собственнику расширить штатный тренерский состав корпоративного университета и обращаться к внешним провайдерам как можно реже. Это позволило существенно сократить общие затраты на обучение.

Компании также было предложено использовать не фрагментарный подход ко всей системе обучения внутри компании (как это было раньше), а проектный (системный) – в рамках глобальной обучающей и мотивационной программы. Такая программа состоит из модулей нескольких уровней – от базового (для новичков) до сертификационного. Каждый сотрудник, пройдя базовый уровень и проявив профессионализм на своем рабочем месте, по представлению функционального руководителя и директора HR–департамента мог получить доступ к следующему уровню обучения. Таким образом, если работник имеет определенные способности и желание сделать карьеру, он с заметной скоростью продвигается по служебной лестнице (и, соответственно, получает повышение зарплаты). Через три–пять этапов этот специалист готов пройти профессиональную независимую сертификацию, что позволит ему повысить эффективность деятельности. Собственник данной компании, естественно, получит еще большую прибыль.

Использование «уровневой» системы обучения, увязанной с карьерным продвижением и оплатой труда, дает возможность выявить наиболее способных и перспективных сотрудников и максимально использовать их потенциал, не растрачивая средства на обучение всех подряд. Если человек не лошел, например, до 3–го уровня, это совсем не значит, что он плохой работник – просто этого уровня для него (и для его рабочего места) достаточно.

Получаем больше

Высвободившиеся средства консультанты предложили использовать дли повышения зарплат и премий. Особенность новой системы мотивации заключалась в том. что при ее построении был использован проектный подход: мотивировать сотрудников нужно только за достижение конкретных результатов.

Раньше в этой компании работники получали зарплату за проведенное на работе время: отсидел пять дней в неделю по восемь часов – получи зарплату. Были предусмотрены также квартальные премии, но решения об их выплате принимали лично руководители функциональных подразделений, причем определенных правил для их начисления не существовало.

В рамках новой системы мотивации было четко определено, что именно является результатом деятельности каждого конкретного сотрудника и отдела в целом, причем этот результат привязывался к определенной сумме премиальных при достижении конкретного результата (в зависимости от сроков выполнения). Вместо прежних квартальных премий были введены премии за перевыполнение запланированных результатов, что стимулировало трудиться еще лучше. Всю работу новой системы мотивации описали в соответствующих регламентах, это позволило разъяснить каждому сотруднику «правила игры» – какие у него есть ВОЗМОЖНОСТИ для карьерного роста и повышения заработной платы.

Новая система мотивации не потребовала дополнительного финансирования, поскольку все указанные преобразования были проведены зa счет высвободившихся средств, ранее направляемых на «поголовное» обучение.

Коммуницируем эффективнее

В процессе работы с HR–департаментом консультанты вскрыли еще одну проблему – оказалось, что в компании отсутствовала система оценки результатов деятельности, были нарушены коммуникации между эйчарами и руководителями функциональных подразделений. Менеджеры по персоналу не знали, как обученный новичок использует полученные навыки, как оценивают его профессионализм руководитель и коллеги. А раз результативность труда каждого человека не измеряется. HR–департаменту совершенно не ясно: каким образом повысить эффективность всего персонала, чему обучать людей дальше и нужно ли вообще это делать?

Чтобы решить эту проблему, консультанты разработали корпоративную рейтинговую систему, подобрав определенные критерии для оценки каждого специалиста, с учетом специфики его работы. На основе полученных оценок (анкетировались сами сотрудники и руководители подразделений) был проведен рейтинг всех специалистов. Проанализировав результаты, эйчары поняли, какие «пробелы в образовании» нужно ликвидировать. Рейтинговая система стала дополнительным мотиватором для сотрудников – они стремятся к лидерству в списке. «На результат» была настроена и система моги нации внутри HR–департамента: основным показателем его работы стал уровень текучести кадров и психологический климат в коллективе.

Со временем ситуация в компании изменилась: «текучка» снизилась до среднего по отрасли, а общие расходы на мотивацию и обучение персонала уменьшились на 15–20 %. В дальнейшем обращение к внешним консультантам носило эпизодический характер и касалось оптимизации корпоративной системы управления проектами.

Несмотря на то, что в мире не существует двух одинаковых компаний и трудности у всех разные, по большому счету, для решения «проблем с персоналом» нужно выявить и разорвать порочный круг. Построение эффективной системы обучения персонала ведет к экономии средств, перенаправление их на мотивацию – к снижению уровня текучести кадров и повышению качества труда.

Что мешает внедрить эффективную систему? В основном банальная вещь – «шаблонность» мышления, когда порядок вещей становится привычным, и люди перестают задаваться вопросами «почему?» и «зачем?» В таком случае просто необходим свежий взгляднезависимого эксперта на «устоявшееся положение вещей». Консультант, имеющий значительный опыт работы в разных компаниях, может задавать«неудобные» вопросы. Он выявляет «болевые точки» в работе организации, тем самым помогая руководству компании выявить суть проблемы и найти пути решения. Как правило, первый и главный вопрос в этом ряду: «Куда уходят деньги?»

Все новости