Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Балансируем на грани управления

Балансируем на грани управления

Внедряя корпоративные системы управления проектами, консультанты нашей компании часто сталкиваются со многими типичными управленческими проблемами в украинских ИТ–компаниях. Детальнее об этом стоит поговорить на конкретных примерах.

Операцию начинаю

Компания–разработчик программных продуктов основана несколькими друзьями, которые когда–то вместе изучали основы программирования в одном из украинских ВУЗов. Со временем они стали неплохими программистами и решили проявить свои предпринимательские способности – благо и опыт, и нужные связи у них были. Продвигать компанию, назовем ее «Разработчик», на рынке было решено при помощи высокого качества и гибкой ценовой политики, которая в основном заключалась в демпинге цен. Первый клиент, прельщенный низкой ценой, нашелся быстро, за ним появились второй, третий, десятый. Компания потихоньку разрасталась, набирались новые сотрудники – дела шли отлично. С увеличением штата и числа клиентов усложнились внутренние управленческие процессы. Поэтому решено было структурировать управление – создавать «рабочие группы», занятые непосредственно разработкой программного обеспечения для одного клиента. Причем система была довольно гибкая – два проекта в работе, соответственно, две рабочих группы, пять проектов в работе – пять групп. Если проектов было много – набирали временных сотрудников из числа «продвинутых» студентов (многие из них оставались в компании). Руководили такими группами самые опытные программисты, которых назначал генеральный директор. Все вопросы решались «в рабочем порядке»: появилась проблема – руководитель группы идет к директору и решает ее. Компания разрасталась, одновременно работающих групп было уже более 10 и от клиентов не было отбоя.

Работаем в новых условиях

Развивалась не только компания, но и весь рынок – на нем появлялось все больше зарубежных и местных игроков, качеством и ценой уже никого нельзя было удивить. Еще одним требованием клиентов стали сроки исполнения. Если раньше временем жертвовали во имя качества, то на данном этапе компания потеряла несколько серьезных клиентов, не уложившись в сроки. Естественно, руководство начало принимать меры, вызвало на ковер руководителей групп и разработало систему штрафов за задержку сроков. В результате ухудшилась внутренняя атмосфера в компании – руководители групп (профессиональные программисты, а не управленцы) изо всех сопротивлялись этим нововведениям. Они считали, что качество намного важнее сроков (а ведь «доводить до ума» любой продукт можно бесконечно долго). Потихоньку начали увольняться оштрафованные опытные специалисты, которые начинали работать в проекте, когда еще не было никаких штрафов. Получился замкнутый круг: штраф за несоблюдение сроков – уход специалиста – прием нового – еще большая задержка времени – еще больший штраф. Видя, что система работает неэффективно, топ–менеджмент решил ввести не только штрафы, но и премии – за выполнение работ в срок. Но глобальных изменений не произошло: руководители групп по–прежнему жертвовали временем ради «абсолютного» качества, находя задержкам различные «уважительные» причины. Несмотря на то, что размеры штрафов и премий были сопоставимы с размером зарплат, но эти «кнут и пряник» на самом деле мало повлияли на сотрудников. Дело в том, что проекты могли длиться достаточно долго – по году и более, а значит награда или наказание (напомним, примерно равные зарплате) были настолько далеко, что их мало кто воспринимал всерьез на начальных этапах проекта. А ведь, как известно, минута, потерянная в начале проекта, оборачивается лишним днем в конце. Такая борьба руководства с персоналом привела к еще большей текучести кадров и потере клиентов. Понимая, что проблема сугубо управленческая, для ее решения топ–менеджмент «Разработчика» пригласил внешних консультантов по управлению проектами?

Как показывает практика, количество подходов к управлению равно количеству компаний. Поэтому отложим пока описание путей решения проблем «Разработчика» и перейдем к описанию ситуации в другой компании, назовем ее «Сборщик», которая ударилась в (или об) другую управленческую крайность.

Учиться, учиться и еще раз учиться

Эта компания занималась уже не разработкой «софта», а сборкой и поставками различной компьютерной техники под конкретных заказчиков. На определенном этапе, руководство компании столкнулось с теми же проблемами, что и менеджмент «Разработчика»: задержки по срокам, текучесть кадров, проблемы с мотивацией. Одна из основных причин, спровоцировавших эти проблемы, была одинаковой у обеих компаний – отсутствие профессиональных менеджеров. Среднее звено управленцев составляли в большинстве своем технические специалисты. Они были прекрасными профессионалами в своей области, но, к сожалению, не владели управленческими методиками. Топ–менеджмент «Сборщика» решает растить собственные кадры. Для этого были организованы корпоративные тренинги (в то время в Украине был «бум» различных тренинговых программ), финансируется обучение сотрудников не в корпоративном формате, была выстроена соответствующая система мотивации. Основной упор в ней сделан на поощрение полученных сотрудниками компетенций, доказательством чего являлись дипломы и сертификаты.

«Сборщик» – компания достаточно крупная (менеджеров много), а обучение стоит не дешево, поэтому пришлось взять кредит в банке. Естественно, что высшее руководство рассчитывало быстро вернуть затраченные средства, подняв уровень производительности компании до небывалых высот. Но, несмотря на немалые потраченные средства и время (зачастую в ущерб производству), желаемый результат не был достигнут. Сотрудники «Сборщика», выбирая различные курсы и тренинги, руководствовались скорее возможностью получить надбавки к зарплате, чем необходимостью конкретных знаний для работы. Поэтому многие полученные навыки просто негде было применять на практике. Тем более, что быть хорошим инженером отнюдь не значит быть хорошим управленцем, а ведь проблема компании была именно управленческой.

В результате «прорыв» в работе не произошел, а кредит и проценты по нему нужно было выплачивать. Высшее руководство, понимая, что решать проблемы нужно как–то по–другому, принимает решение привлечь специалистов со стороны, и обратилось к консультантам по управлению проектами.

Что не так?

Примеры «Разработчика» и «Сборщика» – это конечно две крайности, две грани, между которыми хватает свободного пространства для маневра. Но вот найти нужный фарватер в этом достаточном широком пространстве – дело не легкое. Поэтому пришла пора раскрыть проблемы роста обеих компаний. Стоит для начала дать точное определение проблемам обеих компаний – «кризис роста», отягощенный проблемами управления и мотивации .

Иными словами, методы управления (соответственно, уровень управленцев) и системы мотивации перестали подходить изменившейся внутренней и внешней среде компании, которые изменились с ее ростом (увеличилось количество одновременно ведущихся проектов). По большому счету руководство обеих компаний стало бороться со следствиями этой проблемы, а не с ее причинами, что и привело к управленческому фиаско.

Начав работать в этих компаниях, консультанты по управлению проектами в первую очередь четко разграничили проектную и операционную деятельность. Ведь для того, чтобы управление было эффективным, нужно знать, чем придется управлять. Проблема руководства обеих компаний заключалась еще и в том, что они пользовались операционными методами управления и иерархией (в основном линейной), в то время как деятельность компаний – проектная.

Проектная деятельность направлена на получение уникального результата (разработка программного обеспечения, сборка и поставка партии техники) в рамках сроков и бюджета.

Для эффективного управления проектной деятельностью используется такой инструмент, как проектный офис – отдельная управленческая структура, которая осуществляет централизованное поэтапное планирование работ по всем проектам компании и контроль за их исполнением, прогнозирует риски и разрабатывает методы их минимизации, анализирует информацию и предоставляет руководству общую картину портфеля проектов для принятия адекватных решений. Гарантией продуктивной работы проектного офиса является система мотивации, завязанная на получение результата (разрабатывается для каждой конкретной компании). Результат работы проектного офиса – прозрачность происходящих процессов. Это позволяет принимать адекватные управленческие решения, прогнозировать до 70% внутренних и внешних рисков и экономить до 25% ресурсов и времени путем их перераспределения.

Поэтому, после диагностирования обеих компаний, консультанты приступили к построению и запуску корпоративной системы управления проектами, частью которой является и проектный офис. Построение этой системы включает в себя следующие основные этапы:

  • Обучение управленцев среднего и высшего звена проектному менеджменту;
  • Разработка регламентов взаимодействия и отчетности по проектам компании;
  • Разработка правил централизованного планирования, контроля исполнения и принятия решений и внедрение их в текущие бизнес–процессы компании;
  • Применение упомянутых выше регламентов правил и процедур на реальных проектах;
  • Обучение сотрудников проектного офиса;
  • Разработка карты рисков для пилотного проекта;
  • Построение системы мотивации.

Разбирая случаи «Разработчика» и «Сборщика», стоит уделить особое внимание некоторым этапам внедрения проектного офиса, которые направлены на решение проблем этих компаний.

Обучение и человеческий фактор

Как известно, кадры решают все. Конечно, обучать поголовно всех управленцев (пример «Сборщика») не нужно – ведь не все сотрудники занимаются проектной деятельностью. Среди тех, кто действительно будет связан с проектами, можно выделить несколько степеней необходимого уровня погружения в проектный менеджмент. Если говорить о сотрудниках, работающих непосредственно в проектах – они должны понимать какие–то первичные данные, базовую терминологию. Если это руководитель функционального подразделения, менеджер проекта и аналитик проектного офиса, то здесь уже должны быть четкие управленческие компетенции – управление рисками, сроками и бюджетами проектов, управление изменениями и цепочками поставок, планирование и т.д.

Поэтому во многих компаниях, ведущих проектную деятельность, возникает вопрос: как отобрать тех, кто действительно способен заниматься управлением проектами? В последнее время в Украине для этого используют внутрикорпоративные университеты, работающие по принципу модульных программ. Программа может состоять из нескольких модулей, включающих в себя видеоконференции, обучение в отдельных модулях по уровням, промежуточные экзамены и т.д.

Сотрудник получает возможность, пройдя все модули, стать сертифицированным менеджером проекта, причем за счет компании. Естественно, что от модуля к модулю люди отсеиваются, что совсем не говорит об их непригодности. Человек может быть отличным специалистом или функциональным руководителем, не связанным с проектной деятельностью. Просто управление проектами – не его парафия.

Еще один инструмент, полезный в подборе персонала для работы в проекте, – создание внутреннего рейтинга. В нем учитывается информация о том, кто, где и когда участвовал в проектах, каких результатов достиг, какие ошибки совершил – это своего рода досье. Основываясь на этом рейтинге всегда можно подобрать нужных людей внутри компании, согласно специфике проекта.

Разумная бюрократия

Основная идея разработки регламентов взаимодействия, форм отчетности и другой документации заключается в формализации взаимоотношений внутри компании. Каждый сотрудник четко должен знать «правила игры»: что, когда и как он должен делать, что происходит в каждый отдельно взятый момент времени. Без этих необходимых формальностей развитие компании может пойти по сценарию «Разработчика» с его постоянно меняющимися «рабочими группами» и их руководителями – своего рода внутренним хаосом.

Кнут и пряник

Система мотивации – это отдельный и очень большой раздел. Внедрить эффективную систему мотивации в крупную компанию достаточно сложно (из–за огромного количества писаных и неписаных законов и нюансов). Но без системы мотивации никакие вновь введенные правила управления портфелем проектов работать не будут. Существует множество подходов к построению системы мотивации. Например, можно мотивировать не только привлекаемых к работе в проекте сотрудников, но и их функциональных руководителей (за выделение высококвалифицированных сотрудников в проект). Мотивировать проектных менеджеров можно, например, в случае досрочного завершения проекта. Ведь завершение проекта в срок и выполнение всех остальных условий – это его непосредственная обязанность. Основная идея системы мотивации – поощрять не ЗА то, что работали, а ДЛЯ того, чтобы работали, то есть мотивация на результат. В обоих вышеприведенных случаях этого как раз и не было.

Кончено же, дать универсальный совет невозможно – все компании разные и ни одна не похожа на другую. Украинский бизнес развивается и постоянно апробирует все новые методики и подходы к управлению непосредственно на себе. Западные модели изменяются, иногда практически до неузнаваемости, под влиянием украинской действительности и менталитета. Единственное требование, актуальное для любой страны, часового пояса и компании – здравый смысл?

Все новости