Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Задействуем внутренние резервы

Задействуем внутренние резервы

Одна из самых обсуждаемых сегодня в СМИ тем – энергоносители. Каждый день мы слышим о подорожании (а иногда – и об удешевлении) нефти и строительстве атомных станций, трагедиях на шахтах и дефиците энергоресурсов, «газовых» войнах и росте цен на электроэнергию... Создается впечатление, что, помимо этих, глобальных и внешних проблем, в топливно–энергетической отрасли все в порядке. На самом же деле это не совсем так. Кроме данных проблем, есть и другие, порой не менее сложные и актуальные. Среди основных проблем, с которыми в последнее время сталкиваются консультанты в процессе сотрудничества с украинскими энергетиками, – невозможность полностью контролировать происходящие в компаниях процессы и движение финансовых потоков, нерациональное использование внутренних резервов, задержки сроков исполнения проектов и выход за рамки бюджета, высокий уровень конкуренции подразделений за ресурсы. На самом деле все эти проблемы представляют собой разные стороны одной медали, связанные непосредственно с успешным ростом и развитием компаний. И называется эта проблема «кризис роста».

Когда желания превосходят возможности

«Кризис роста» – управленческая проблема, с которой рано или поздно сталкиваются динамично

развивающиеся компании. Заключается она в том, что структура развивается, объемы производства растут, а методы управления остаются неизменными. Соответственно, менеджменту все сложнее управлять, так какой не видит полной картины происходящего. Это также выражается в повышенной раздражительности управленцев (особенно «топов»), которые все больше времени проводят на работе, но испытывают все больше трудностей при решении поставленных задач.

Получается, что сегодняшний этап реформирования энергетики, связанный как раз с кризисной ситуацией, ставит принципиально новые задачи в области управления энергетической компанией. Но для их решения стоит сначала разобраться, какую же деятельность осуществляют эти компании и чем, собственно говоря, управляет менеджмент.

Для этого нужно посмотреть на деятельность энергетиков не с точки зрения ее направленности (например, генерирующая и передающая ориентированность), а попробовать типизировать ее по иному принципу, учитывающему временные и материальные затраты.

И,з схемы 1 видно, что всю деятельность компаний топливно–энергетического комплекса можно подразделить на операционную и проектную. Причем, на сегодняшний день бытует ошибочное мнение, что в этой сфере бизнеса проектная деятельность носит лишь эпизодический характер. Казалось бы, вырабатываем и продаем электроэнергию... Ну, какие здесь ограничения по срокам и бюджету? Поэтому и все управление осуществляется при помощи иерархических структур – где–то линейных, где–то матричных, где–то комплексных, которые действительно могут эффективно управлять... но только операционной деятельностью. На самом же деле около 40% всей ведущейся в энергетических компаниях деятельности – проектная.

Схема 1. Классификация деятельности энергетических компаний

Именно поэтому и возникает проблема «кризиса роста». Используемые методы управления не подходят для 40% деятельности. Реализуемые в компании проекты конфликтуют между собой за ресурсы, с началом каждого нового проекта все приходятся делать заново (так как опыт прошлых проектов не накапливается в одном месте), происходят сбои в логистике и т.д. Причем, в ситуации реформирования энергетической отрасли и стабильного роста компаний объем проектной деятельности постоянно растет, управленческие проблемы накапливаются. Применение же проектного подхода дает возможность более продуктивно и эффективно использовать внутренние резервы компании, осуществлять полный контроль над всеми задействованными процессами, экономить ресурсы и время. Кстати, в подтверждение этого можно привести следующую статистику: за последние три года интерес украинских компаний (любых отраслей деятельности) к проектному менеджменту возрос на 320%, в основном, благодаря именно проблеме «кризиса роста».

В таблице не учтены все виды деятельности, так как для каждой компании они разнятся в связи с направленностью ее деятельности и внутренними организационными особенностями.

Чтобы разобраться, как же работает проектный менеджмент, стоит рассмотреть конкретный пример из практики одной крупной украинской нефтеперерабатывающей компании.

Захватить рынок в кратчайшие сроки

Операционная деятельность, которая ведется в этой компании, – закупка нефти, ее переработка, производство топлива (бензин, дизтопливо) и его реализация оптом и в розничной сети (через собственную сеть АЗС). На определенном этапе, проведя маркетинговые исследования рынка, владельцы и топ–менеджмент принимают решение о целесообразности дальнейшего развития деятельности (под развитием понималось увеличение розничных продаж за счет расширения сети АЗС в регионах Украины и маркетингового продвижения компании). Так как компания перерабатывает нефть самостоятельно, следовательно, необходимо увеличить и объемы производства, т.е. построить и запустить новые перерабатывающие мощности, реконструировать старые и построить новые топливные хранилища, обеспечить логистические процессы (увеличить парк спецтехники) и т.д. Грандиозные планы на этом не останавливались. Следующим этапом развития компании предполагалась дифференциация бизнеса. Было решено начать поставки не только нефти, а также и газа, что в условиях кризиса сулило неплохую прибыль (благо и поставщики, и необходимые связи имелись). Сроки на «все про все» были выделены достаточно жесткие: первый этап должен был завершиться в течение трех лет.

Сказано – сделано. Спустив функциональным подразделениям задачи, топ–менеджмент стал ожидать результатов, постоянно держа руку на пульсе. Управленцы второго и третьего звена приступили к выполнению, но тут же столкнулись с трудностями. Дело в том, что все планируемые изменения – деятельность именно проектная, т.е., например, для запуска сети АЗС в целом и каждой в отдельности необходимо создать команду для исследования конкретного регионального рынка, поиска места, получения всех ",разрешений». Взаимодействуя с несколькими обслуживающими и строительными подразделениями компании, она построит заправку, организует работу персонала и логистику поставок топлива...

Естественно, люди в команду проекта набирались менеджером проекта из функциональных подразделений. Но ведь текущую работу (операционную) никто не отменял. Поэтому функциональные руководители старались «спихнуть» на проект отнюдь не самых лучших специалистов. Топ–менеджмент, осознавая проблему с кадрами, решает экстренно увеличить штаты. Департамент по работе с персоналом получает четкое указание набрать штат. Но ведь сотрудников нужно не только набрать, но и обучить, поэтому срок завершения первого этапа отодвигается на полгода.

Проходит время, люди набраны и обучены, стало быть, пора реализовывать идеи. Новые команды с энтузиазмом принимаются за работу, начинаются сооружение АЗС и хранилищ, реконструкция старых мощностей и запуск новых, стартует широкомасштабная рекламная кампания. Но вот ведь незадача – ни один из этих проектов «не влезает» в рамки отведенных сроков и бюджетов. Что же получается: ремонтно–технические, логистические и строительные подразделения компании не справляются с объемами работ? Технику перебрасывают с места на место, материалы, сконцентрированные на складе для одного проекта, забирает менеджер другого, не соблюдаются условия поставок и т.д. Из–за этого начинают срываться сроки планово–предупредительных ремонтов оборудования, что ставит под угрозу не только проект развития компании, но и саму операционную деятельность. Ведь вовремя не отремонтированные перерабатывающие мощности могут выйти из строя в любой момент, объемы производства резко упадут, что повлечет штрафные санкции за невыполнение договоров с клиентами. Вообще специфика топливно–энергетических компаний заключается в чрезвычайной важности средств управления техобслуживанием и ремонтами ввиду высокой стоимости используемого оборудования и дороговизны его простоев.

Такая ситуация сложилась из–за того, что не была определена приоритетность проектов. Какой проект боле важен – постройка АЗС в Сумах, Кривом Роге или Черкассах? А ведь одновременно реализуемых проектов в компании были десятки. Кому отдать ресурсы в первую очередь? Поэтому все людские и материальные ресурсы доставались самому «горластому» менеджеру проекта, который имел уже опыт работы и неформальные связи в этой компании и мог «пробивать» себе ресурсы.

На этом этапе топ–менеджмент перестал контролировать происходящее. На фоне множества одновременно выполняемых проектов определить, куда конкретно были потрачены материалы, в каком состоянии находится строительство каждой АЗС и нефтехранилищ, на каком этапе ремонт мощностей, составить общую картину просто невозможно. Масла в огонь подлили авария на одном из предприятий (последствия отсрочки ремонта) и просочившаяся в СМИ информация, что повлекло за собой проблемы с защитниками окружающей среды.

Понимая, что ситуация заходит в тупик топ–менеджмент принимает решение заморозить работы и обратиться за помощью к консультантам по управлению проектами.

Выход из тупика

Начав свою работу в компании, консультанты озвучили для высшего руководства основную проблему – несоответствие применяемых управленческих методов сложившейся в компании ситуации. После диагностики выяснилось, что корпоративной системы управления проектами в компании практически нет, как и нет единого центра принятия решения по проектам, отсутствуют единая методология и регламенты взаимоотношения между внутренними подразделениями, так же как и отсутствуют единое хранилище накопленных знаний и система мотивации, выстроенная именно под проектную деятельность.

В первую очередь, консультанты провели для топ–менеджмента практикум по управлению проектами для создания общей базы и понимания терминологии, что жизненно необходимо при внедрении проектного подхода. После этого консультанты приступили к организации проектного офиса – единого центра управления проектами. Оргструктура этой новой, единицы представляла собой следующее:

Стоит отдельно пояснить роль двух основных подразделений проектного офиса, которые (конечно, во взаимодействии с остальными отделами) обусловливают решение тех проблем, которые сложились в компании.

Отдел управления портфелем проектов непосредственно осуществляет управление всеми проектами компании, устанавливает приоритеты, планирует загрузку ресурсов и т.д.

Аналитическая служба рассчитывает сроки выполнения и стоимость проектов (основываясь на накопленной информации), создает компьютерные модели проектов и объединяет их в мультипроект, анализирует отклонения от плана проекта, создает методологию и регламенты взаимодействий. Помимо этого, она ведет архив, занимается созданием учебных примеров по результатам анализа усвоенных «уроков», а также вопросами методологии. Архив создается для обеспечения необходимой информацией по любому вопросу, относящемуся к проекту.

Проведя эту работу, обучив специалистов аналитической службы и создав с ними компьютерную и процедурную модели «пилотного» проекта, разработав регламенты взаимодействия между подразделениями, консультанты приступили к следующему этапу. Для того чтобы проектный офис заработал, следует построить систему мотивации, которая и послужит инструментом, гарантирующим то, что изменения в компании приживутся и дадут свои результаты. После этого консультантам оставалось сопровождать эту компанию и исправлять «детские болезни». Весь процесс работы консультантов занял около года.

Конечно, не все прошло так гладко. Консультантам приходилось преодолевать сопротивление команды и руководства, прилагать определенные усилия для получения необходимой в работе информации, исправлять на первых порах ошибки только что созданного проектного офиса, помогать с обучением специалистов проектному менеджменту. Но в результате проектный офис заработал. Сроки и бюджеты проектов постепенно начали соответствовать плану, а само расширение компании завершилось через три года после запуска проектного офиса (как и планировалось первоначально). К сожалению, идея с поставками газа так и не была реализована в силу изменившихся обстоятельств. Но сегодня руководство компании думает о диверсификации бизнеса за счет предоставления внешним заказчикам услуг по управлению проектами, ведь проектный офис уже накопил для этого достаточный опыт.

Итак, можно сделать вывод, что под давлением внешних обстоятельств ? энергетического кризиса и политической нестабильности, постоянной угрозы рейдерских атак и коррумпированности чиновников – не стоит забывать о проблемах внутренних. Ведь каждая отдельная компания вряд ли способна влиять на цены на нефть. А вот если задействует внутренние резервы, будет использовать их рационально и контролировать все процессы, то, безусловно, получит весомое конкурентное преимущество, которое может стать решающим. Тогда и сообщения в СМИ не будут казаться такими пугающими.

Все новости