Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Энергосбережение без инноваций

Энергосбережение без инноваций

«Человечество на грани техногенного банкротства», «Нефти больше нет», «Добро пожаловать в холодный дом»... Подобными заголовками, призванными шокировать читателя, пестрит в последнее время пресса. Речь идет, конечна же, о глобальном топливно–энергетическом кризисе и истощающихся запасах сырья. Но на их фоне встречается и иная, более конкретная и оптимистичная тенденция. Например, компания Cargill на своих заводах в Донецке и Каховке вкладывает около $20 млн. в установку тепловых бойлеров, работающих на шелухе подсолнечника. А 30 марта в Днепропетровске был сдан в эксплуатацию завод по производству биодизеля производительностью 10 тыс. л в сутки. Таких проектов не так уж и мало, хотя некоторые скептики и отрицают перспективность развития данного направления энергетики. Оппонентом у них выступает не кто иной, как сам председатель Верховной Рады Александр Мороз, о чем он заявил, выступая на II съезде Всеукраинского объединения собственников земельных и имущественных паев. Помимо этого, многие другие украинские предприятия сегодня озабочены энергосберегающими технологиями и вовсю реконструируют свои мощности, инвестируя огромные средства.

«Экономия – не в сбережении, а в отборе».

Эдмунд Берк

Куда уходят киловатты?

Стоит заметить, что, прежде чем браться за такие масштабные инновационные проекты, неплохо взвесить то, насколько экономно расходуется энергия в уже действующих технологических циклах. Посмотрим глазами консультанта по управлению проектами на ситуацию в украинской компании, специализирующейся на ремонте и модернизации тяжелой техники и транспорта.

Корни этой компании глубоко уходят в прошлое. Когда–то это были просто мастерские, которые со временем разрослись в промышленный гигант. В переломные 1990–тые этот титан был приватизирован, какое–то время компания бездействовала, цеха простаивали. После принятых новым владельцем мер (продажа части основных фондов и модернизация за счет вырученных средств оставшегося на балансе хозяйства) предприятие начало возрождаться. Появились первые клиенты, реализуются первые проекты по ремонту и модернизации различной техники. За 10 лет предприятие заняло устойчивые позиции на рынке, счет одновременно реализуемых проектов стал вестись на десятки, вследствие чего у руководства появились свои проблемы совершенно иного качества: непрозрачность бизнес–процессов, опоздания в сроках реализации проектов ремонта и модернизации, нерациональное использование энергоресурсов. В преддверии масштабной реконструкции менеджмент предприятия решил обратиться за помощью в решении этих проблем к внешним консультантам по управлению проектами.

В результате проведенного консультантами диагностирования проблемы обрели более четкие очертания. Расход энергии предприятием намного превышал необходимый объем энергозатрат. Причем, причины перерасхода крылись не только в самой энергосистеме предприятия, которая была построена еще в советские времена и порядком износилась, несмотря на модернизацию. Понятно, что по мере расширения мастерских возводились новые цеха, транспортные линии, склады и т.д. Причем, стройка шла довольно хаотично, так как была затянута на десятки лет. В результате внутренняя транспортная система становилась одной из весомых причин перерасхода топлива и электроэнергии.

Техника для ремонта поступала на склады, расположенные на разных концах заводской территории (площадь – несколько десятков квадратных километров), откуда ее сначала транспортировали в цеха, зачастую находящиеся на другом конце участка, для частичной разборки. Снятые агрегаты развозились в другие цеха, опять же не рядом стоящие (а их на предприятии более 15), причем, на этом технологическая цепочка, как правило, не заканчивалась. Проследив весь маршрут, который необходимо пройти во время ремонта одной единице техники, консультанты по управлению проектами выяснили, что его протяженность составляет сотни километров. А ведь, помимо поступающей на ремонт техники, по территории нужно перемещать еще и запчасти, материалы, агрегаты, топливо, оборудование и т.д. На основании полученных данных были скорректированы планы реконструкции предприятия, что, по расчетам, обеспечит снижение энергозатрат на 5–10%. Цифра, казалось бы, скромная, но в масштабах предприятия это уже тонны жидкого топлива и мегаватты электроэнергии.

Параллельным курсом

Но это еще не все. Приступив к прописанию бизнес–процессов, на примере типового проекта модернизации консультанты выяснили, что этот проект длится 92 дня, причем, работы идут в две смены. Это вызвало сомнение относительно рациональности использования ресурсов и времени. Тогда к работе были приглашены эксперты, которые взаимодействовали с консультантами и аналитиками из создаваемого проектного офиса (запуск этой управленческой структуры был основным их заданием). Весь проект был разделен на производственные (в свою очередь, их разделили по операциям) и бизнес–процессы. При помощи экспертов были определены последовательность операций и возможность проведения каждой одновременно с другой. Обучаемые консультантами аналитики проектного офиса на основе этих данных создали компьютерную модель проекта модернизации и «запараллелили» те операции, которые не зависят друг от друга и могут проводиться одновременно. Длительность проекта согласно компьютерной модели может составлять 44 дня при работе в те же две смены, но при более рациональном распределении загрузки оборудования (снижение скорости износа), что также влияет на энергозатраты. Причем, была достигнута экономия не только энергоресурсов, но и времени. А ведь, как говорил творец «Капитала» Карл Маркс, «любая экономия, в конечном счете, сводится к экономии времени».

Понятно, что причины перерасхода энергии на предприятии на этом не заканчивались. Помимо перечисленного, была и общая изношенность тепломагистралей (в некоторых местах территория предприятия напоминала Землю Санникова – пар вырывался просто из–под земли). Что уж говорить о находящейся на территории ТЭЦ, на балансе которой было не только само предприятие, но и несколько районов города. Понятно, что консультанты не могут повлиять на эти факторы, но обратить на них внимание руководства обязаны. Поэтому при разработке проекта реконструкции предприятия эти и подобные факторы были учтены в качестве рисков, которые могут оказать негативное влияние на весь проект в целом.

Не стоит также забывать о том, что основной задачей консультантов было создание проектного офиса. Эта структура обеспечивает не только эффективное управление проектами, 100%–ную прозрачность происходящих процессов, но и экономию ресурсов и времени на 20–25%. Определенная доля этой экономии приходится и на энергозатраты.

Если же говорить о реализации инновационных проектов в области энергосбережения, подобных сооружению заводов по производству биотоплива и глобальной реконструкции предприятий, то здесь тоже могут быть определенные сложности. Ведь понятие «инновационный» включает в себя не только возможную экономию, прибыль и повышение эффективности и продуктивности производства в будущем, но и серьезные риски в настоящем из–за отсутствия как опыта управления такими проектами, так и необходимых для их реализации технологий, пробелов в законодательстве и т.д. Этими проектами нужно грамотно управлять, ведь иногда они просто могут оказаться не по плечу. В качестве примера можно привести проект по строительству теплоэлектростанции в одной региональной украинской компании.

Выиграть тендер

Инвестор, приняв решение о реализации проекта по возведению теплоэлектростанции высокой мощности, объявил тендер между украинскими предприятиями на постройку установок. Особенность его крылась в том, что агрегаты такого типа в Украине никогда еще не использовались. Но инвестор, несмотря на возможный риск, все–таки решил привлечь отечественных подрядчиков. Стоимость работ у них на порядок дешевле, чем у западных, а сам проект сулит значительную экономию сжигаемого топлива. Тендер выиграл крупный холдинг, в составе которого несколько десятков различных предприятий. Так как условия контракта достаточно жесткие, действовать необходимо было немедленно. Но, так как опыта подобных работ не было, то у руководства холдинга возник вопрос: какое из имеющихся предприятий будет реализовывать проект? Или же стоит привлечь к работе над ним партнеров из–за рубежа?

За помощью холдинг обратился к внешним консультантам по управлению проектами, задача которых заключалась в том, чтобы определить, сможет ли самое крупное предприятие холдинга завершить проект в установленные сроки. О задержках по срокам не могло быть и речи: штрафные санкции по контракту могли пошатнуть финансовое благополучие холдинга.

Чтобы ответить на этот вопрос, консультанты приступили к созданию компьютерной модели. Эксперты в данном случае не могли предоставить точную информацию по длительности каждой операции, поэтому было решено сначала построить укрупненную компьютерную модель, основываясь на опыте реализации подобных операций. Погрешность такой модели составила бы, примерно, 25%, но, тем не менее, она помогла бы определить целесообразность более детальных исследований.

В результате кропотливой работы, которая длилась около месяца, было определено, что даже с учетом такой погрешности предприятие не сможет завершить проект в указанные сроки. Время реализации его, по компьютерной модели, превысило планируемое в 2,5 раза. Причем, работы следовало организовать в три смены.

Основной проблемой, мешавшей соблюдению сроков, являлась острая нехватка технических специалистов высокой квалификации. Кстати, было подсчитано, что даже если таких профессионалов удастся привлечь (не учитывая дефицита высококвалифицированных кадров на рынке труда), сроки реализации проекта все равно превысят оговоренные в контракте в 1,8 раза. В общем, этому предприятию не стоит даже и начинать реализовывать проект (несмотря на неточность компьютерной модели). Поэтому более целесообразным было отдать часть высокотехнологических работ субподрядчикам из–за рубежа. В результате по проекту уложились в установленные сроки, хотя и пришлось поделиться прибылью с зарубежными партнерами. А вот если бы подобная оценка возможностей холдинга не была осуществлена, то результатом стала бы не прибыль, а штрафные санкции.

Эксперты прогнозируют, что бум биотоплива второго поколения придется на второе десятилетие XXI века. А это время уже не за горами. Поэтому, безусловно, необходимо сегодня думать о внедрении энергосберегающих технологий и развитии инновационных проектов в этой области. Но разворачиваться нужно осторожно, как говорил великий классик, «с чувством, толком, расстановкой». От себя можем добавить – со здравым смыслом.

Все новости