Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Самоучитель по управлению рисками

Самоучитель по управлению рисками

Управление проектом – это, прежде всего, управление будущим. Будущее всегда таит в себе неопределенность и значит – риски. В Украине бытует мнение, что основной источник рисков – это внешняя среда: власть, поставщики, посредники и т.д., так что воздействовать на них или сложно, или невозможно, или слишком дорого. Но на самом деле около 70% рисков – внутренние, находящиеся в сфере влияния менеджмента компании. Ими можно и нужно управлять.

Что надо знать, чтобы эффективно управлять рисками и минимизировать их в ходе выполнения проекта? Ответим на этот вопрос на примере крупной украинской компании.

ПРЕДЫСТОРИЯ

В компании, занимающейся системной интеграцией, основной вид проектов – комплексные поставки ИТ–решений. Над каждой поставкой работает целая проектная команда, в состав которой входят менеджер проекта и несколько сотрудников из различных отделов (логистики, ИТ и др.)

Компания заключает с заказчиком договор о поставке дорогостоящего высокотехнологичного оборудования на несколько миллионов долларов. По условиям договора поставка должна быть осуществлена через три месяца с момента его подписания, что обусловлено загруженностью складов заказчика. За две недели до указанного срока на рынке сложилась такая ситуация, что цены на это оборудование выросли и «съели» практически всю прибыль поставщика (в договоре с заказчиком цены были фиксированными и не подлежали корректировке). Потери составили несколько сотен тысяч долларов. Возникает вопрос: почему так получилось и кто виноват?

Суть в том, что проекты в компании выполнялись следующим образом: менеджер по продажам заключал договор с заказчиком и передавал дело менеджеру проекта, ответственному уже за саму поставку. В итоге возникал информационный разрыв между менеджером проекта и менеджером по продажам. Оказалось, что через месяц после заключения контракта заказчик в разговоре с менеджером по продажам обмолвился, что склады уже освободились (то есть поставку можно было осуществить и раньше). Менеджер по продажам не придал этому значения и никому ничего не сообщил. С одной стороны, отсутствовал регламент, обязывающий это делать, а с другой – менеджмент уделял недостаточно внимания прогнозированию состояния рынка. Чтобы не допустить подобных ситуаций в дальнейшем, руководство компании обратилось за помощью к внешним консультантам по управлению проектами, в задачу которых, помимо прочего, входила и минимизация влияния рисков.

НАЙТИ

Чтобы эффективно управлять рисками, нужно сначала четко определить, какие же риски вероятны для данного проекта. Как это сделать? Как правило, на старте любого проекта у исполнителя и заказчика есть определенные списки «хотелок» – того, что каждый из них желает получить в результате реализации проекта (цели и задачи). Определение возможных рисков, по сути, начинается с проработки этих «хотелок». Осуществляется так называемый «анализ обоснованности целей» исполнителя и заказчика. Заключается он в сопоставлении «хотелок» и возможностей, как заказчика, так и исполнителя. Здесь необходимо четко регламентировать цели проекта и ожидания от него всех заинтересованных сторон. Естественно, что в процессе обсуждения возникнут разногласия, которые очень важно устранить как раз на этом этапе – иначе они послужат рассадником рисков в будущем.

Что даст нам этот анализ? Прежде всего, мы получаем некий перечень событий, наступление (или не наступление) которых влияет на ход и результаты всего проекта. Чтобы эти события определить, необходимо использовать опыт реализации предыдущих проектов и внутреннюю статистику компании (если таковая имеется), мнения экспертов и рекомендации внешних консультантов. То есть при рассмотрении каждой конкретной «хотелки» необходимо четко понять, есть ли у компании опыт реализации подобных проектов (статистика), соответствующие ресурсы и компетентные специалисты. В итоге получается первоначальный список рисков.

Привлечение экспертов – наиболее часто используемый метод при работе с рисками. Естественно, возникает вопрос: насколько этот метод оправдан? Ведь во многих украинских компаниях вся деятельность настолько закрыта и непрозрачна, что эксперты не желают делиться ни с кем информацией, например – из–за боязни утратить свою значимость или потерять работу. Столь же остро стоит проблема субъективности экспертных оценок. Но, исходя из опыта, можно сказать, что при условии привлечения нескольких экспертов (желательно, чтобы среди них были и независимые) этот метод позволяет добиться большей точности оценок.

Итак, для получения экспертной оценки, как правило, применяют два метода. Первый – это всем хорошо известный мозговой штурм. Второй – метод Делфи, согласно которому экспертов опрашивают по отдельности (например, по электронной почте) и в несколько этапов (результаты первичного опроса обобщаются и высылаются тем же экспертам – их просят пересмотреть свои оценки и предоставить аргументы в случае несогласия, после нескольких таких интеракций эксперты приходят к общему мнению).

Выбор конкретного метода для работы с экспертами во многом зависит от стиля руководства, доминирующего в компании (авторитарный – метод Делфи, демократичный мозговой штурм) и психотипа экспертов (интраверты – метод Делфи, экстраверты – мозговой штурм). Зачастую используют комбинированную методику.

В результате такого анализа получается реестр рисков, идентифицированных для данного проекта. С этого и начинается составление карты рисков – основного документа для работы с рисками проекта. В нашем случае часть этой карты, касающаяся рассматриваемой ситуации, может содержать такие риски:

  • Отсутствие у менеджера проекта полномочий и рычагов влияния на участников проекта,

  • Риск существования нескольких каналов обмена информацией с заказчиком (менеджер по продажам, менеджер проекта, технический руководитель проекта), в результате чего информация может исказиться или потеряться.

ОЦЕНИТЬ

Следующий шаг работы с рисками – оценка вероятности их возникновения (в процентах либо в долях единицы) и оценка влияния последствий на конечный результат (в абсолютных измеримых величинах, например в гривнах). Осуществляется это также при помощи внутренней статистики компании или экспертов (или того и другого), после чего делаются записи в соответствующих колонках карты рисков.

Попятно, что использовать абсолютные величины (в денежном выражении) при оценке влияния последствий риска не всегда удобно, потому что зачастую сами эксперты могут дать лишь оценку с погрешностью «плюс–минус километр». Поэтому более удобно разработать шкалу, где каждому баллу будет соответствовать определенный промежуток значений (от и до). Например: убыток от 1 грн. до 1000 грн. – 1 балл, от 1000 грн. до 10000 грн, – 2 балла и т.д.

Проранжиронав таким образом все риски, получим «матрицу вероятностей/последствий» (табл. 1), где по вертикали отмечена вероятность возникновения риска, а по горизонтали – оценка последствий в баллах. «Внутри» таблицы произведение этих двух показателей даст нам степень важности риска (его ранг), который потом также вносится в карту рисков. Обычно выделяют три категории рисков: «красные» – наиболее опасные и вероятные (угрожают всему проекту провалом), «желтые» – промежуточный вариант (угроза затягивания сроков реализации, увеличения бюджета, снижения качества), «зеленые» – наименее опасные и наименее вероятные (незначительная угроза). Естественно, что у каждого отдельного проекта границы этих зон будут несколько иными, но общая картина останется такой же.

Таблица 1. Матрица вероятностей/последствий

ОБЕЗВРЕДИТЬ

Следующий шаг – разработка мероприятий по реагированию на риски. Как правило, мероприятия по реагированию на «красные» риски включаются в план–график выполнения проектных работ (план проекта). Действия по предотвращению «желтых» рисков также разрабатываются, но в план проекта не включаются. «Зеленые» риски не учитываются вообще – как незначительные (но резерв времени и средств на их покрытие все–таки нужно предусмотреть).

Возможен и другой подход, который подразумевает три версии плана проекта:

  1. Оптимистический (учитывается влияние только «красных» рисков),
  2. Ожидаемый (просчитываются «красные» и «желтые» риски),
  3. Пессимистический (учет всех рисков).

Конечно, при таком подходе оценки более точны, поэтому, исходя из опыта, можно порекомендовать использовать именно его.

Мероприятия по реагированию на риски также разрабатываются с привлечением экспертов. Что это значит? Составив список рисков, необходимо выбрать стратегию реагирования на них. Возможны следующие варианты: передача рисков третьему лицу (страхование), снижение влияния рисков на проект (изменение плана работ), уклонение от рисков (например, расширение перечня возможных поставщиков). При определении целесообразности использования каждого из этих трех методов стоит учитывать все те же три основных критерия успешности проекта (сроки, бюджет и качество) и применять тот метод, который будет иметь наименее негативное влияние на них. При этом, естественно, всегда следует помнить, что стоимость стратегии реагирования на риск надо соотносить со стоимостью самого риска. Едва ли целесообразно страховать риск, который может нанести вред на 100 грн., а общие страховые выплаты по нему составят, например, 80 грн. – ведь рисковое событие может и не произойти.

Мероприятия по реагированию на выявленные риски вносятся в соответствующую колонку карты рисков (табл.2).

Таблица 2. Карта рисков

РАЗРАБОТАТЬ СИСТЕМУ СИГНАЛИЗАЦИИ

Казалось бы, все понято, риски выявлены, проранжированы, мероприятия разработаны и включены в план – можно приступать к внедрению проекта. Все было бы гладко, если бы не одно «но» – мнения экспертов и аналитиков относительно влияния рисков зачастую не совпадают: эксперт понимает проявление риска по–своему, аналитик трактует их совсем по–другому... Поэтому для мониторинга рисков разрабатывается так зазываемая система триггеров, что также отображается в карте рисков.

Триггеры – это события или параметры проекта, наступление или изменение которых показывает (сигнализирует), что вероятность риска увеличивается. Например, один из основных рисков в строительном бизнесе – задержка проплат поставщикам стройматериалов, что влечет за собой их несвоевременную поставку и, как следствие, опоздание по проекту. Для определения триггера необходимо установить четкую причинно–следственную связь между событиями: материалы не поступили – не было проплаты – не было денег на счету (образовался финансовый разрыв в результате расхода средств на другие нужды). То есть первопричина возникновения рискового события – финансовый разрыв. Что же является триггером в данном случае? В качестве такового можно использовать определенную норму денежных средств на расчетном счету – если эта сумма к определенной дате окажется ниже установленной нормы, значит, увеличивается вероятность риска не рассчитаться с поставщиками и подрядчиками вовремя, что повлечет задержку поставок.

МОНИТОРИТЬ

Сама по себе карта рисков будет мало полезна при реализации проекта, если своевременно не вносить в нее текущие изменения. По ходу проекта какие–то риски могут исчезать, какие–то– появляться или становиться более (менее) вероятными и весомыми. Все эти события нужно своевременно отслеживать и вносить в карту, постоянно ее актуализируя. Этот процесс может включать пересмотр карты рисков, переоценку вероятностей и последствий, корректировку списка рисков и т.д.

По опыту можно сказать, что максимальный период мониторинга рисков – неделя, иначе можно проглядеть важные события. Как пример стоит привести ситуацию с мониторингом рынка стройматериалов при реализации строительного проекта. Менеджер проекта не учел сезонности в изменении цен на определенные виды стройматериалов (летом, в разгар строительства, они, как правило, стремительно дорожают), и мониторинг, проводимый по зимнему образцу (раз в месяц), вовремя не выявил подорожания. Результат – бюджет проекта постройки многоэтажного жилого дома был израсходован за три месяца до завершения проекта. Этого можно было избежать, если бы мониторинг вели с периодичностью хотя бы раз в неделю.

В карте рисков должна быть информация о том, кто именно занимается мониторингом конкретного риска, а кто ответствен за реагирование на него. Скорее всего, это разные люди, потому что не все показатели, касающиеся проекта, доступны, например, менеджеру проекта, а реагировать на наступившие риски могут только те, у кого достаточно компетенций и полномочий (например, если речь идет о финансовых показателях и серьезных суммах). Итоговая карта рисков в нашем примере будет выглядеть так, как показано в таблице 2.

Естественно, не стоит думать, что карта рисков может быть только такой – существует множество ее вариантов. Представленный здесь перечень необходимых вопросов, ответы на которые записываются в колонках карты рисков, – только основа, без которой эффективное управление рисками невозможно в принципе. Пользуясь этой основой, уже можно приступать к управлению рисками, то есть управлять неопределенностью, что практически то же самое, что и управлять будущим.

Все новости