Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Холодильник для потребителя

Холодильник для потребителя

Глобальное похолодание

Крупная украинская торговая сеть хочет выйти победителем из сражения за потребителя. Для этого ей нужно обеспечить постоянное присутствие на своих полках продукции брэндов, пользующихся спросом. Работая с производителями по схеме прямой поставки, руководство ритейлера столкнулось со всеми минусами нецентрализованной логистической цепочки – иногда продукция не попадала в магазины вовремя. Причины такого явления знакомы всем логистам: поломки транспорта, «авральные» разгрузки (грузчики не успевают разгружать одновременно прибывший транспорт), сложность получения необходимой информации от поставщиков, трудности с хранением (особенно замороженной и скоропортящейся продукции). Как следствие – громоздкая логистическая система, зависящая от слишком многих внешних факторов.

Выходом из ситуации топ–менеджмент ритейлера считает создание централизованной логистической схемы – постройку больших складов, обслуживающих конкретные регионы Украины, куда производители и будут доставлять продукцию. Дальше товары попадают в магазины уже при помощи логистического подразделения ритейлера, что позволяет накопить на складах необходимое для бесперебойных поставок количество товаров.

Сказано – сделано. Разработан план постройки складов, определено их количество (8) и географическое расположение. В случае успешной реализации компания получит весомое конкурентное преимущество. Однако в начинании присутствуют определенные риски: отсутствие опыта управления подобными проектами, а также опыта монтажа холодильного оборудования, стоимость которого составила львиную долю всех затрат.

Чтобы риски не сгубили проект на корню, решено было принять ряд мер:

• обратиться к известному девелоперу,
• обучить менеджеров управлению проектами и создать из них отдельное подразделение (проектный офис),
• найти надежного и опытного поставщика холодильного оборудования.

Итак, проект запущен, менеджеры обучены, девелопер завершает процесс получения разрешительной документации на землю, а поставщиком холодильного оборудования выступила компания из центральной Европы, обязавшаяся предоставить специалистов для монтажа.

Как снег на голову

С началом реализации проекта появились сложности. Первая – хронический выход за рамки бюджета. При проектировании возникли новые статьи затрат, не учтенные изначально, поскольку стоимость проекта во многом зависит от конструкции здания. Например, устройство полов (чтобы избежать промерзания грунта и обеспечить гидроизоляцию) – одна из самых дорогостоящих и сложных работ в строительстве склада. Также понадобилось утолщение стеновых сэндвич–панелей, изоляция, адаптация кровли (перекрытие теплоизолирующими материалами на уровне несущих ферм), отделение внутренними перегородками зон глубокой заморозки, организация специальных камер шоковой заморозки, выделение зон работы с товаром. Трудности, непредусмотренные на этапе первоначального планирования, не только увеличили бюджет, но и привели к опозданиям, хотя до монтажа холодильного оборудования было еще далеко.

Менеджеры ритейлера прослушали курс управления проектами, однако времени на выстраивание системы управления у них не было. Одной рукой приходилось управлять, а другой создавать оргструктуру. Из–за этого время принятия решений (например, согласований по изменению стоимости проекта) постоянно увеличивалось, что и привело к задержке на 8 месяцев еще до начала строительства.
Чтобы запустить в работу склад, нужно синхронно реализовать ряд проектов – построить помещение, организовать транспортные развязки, наладить работу собственного автотранспортного предприятия, обслуживающего логистическое подразделение, установить и испытать холодильное оборудование, получить документацию, скоординировать работы поставщиков по первоначальной загрузке складов. Результаты всех этих проектов связаны между собой – например, нельзя начать монтаж оборудования раньше, чем будет закончен пол. В результате постоянные отсрочки и увеличение бюджета – где–то не завезли материалы, где–то не успели получить подпись и т.п. А тут еще возникли проблемы и с зарубежным поставщиком холодильников – когда начали монтаж оборудования в первом из складов, вдруг выяснилось, что техническая документация не переведена на русский язык (при составлении договора об этом никто не вспомнил), а значит, будет задержан ввод в эксплуатацию.

Понимая, что все идет не так, как планировалось, топ–менеджмент торговой сети решает замедлить деятельность и попытаться справиться с возникшими проблемами систематизированно. Для этого были приглашены внешние консультанты по управлению проектами.

Глубокая разморозка

Консультанты, разобравшись в ситуации, сделали вывод: проблема – фрагментарный подход к управлению проектами, восприятие ведущейся деятельности как собрания нескольких проектов, а не единой программы. Стратегическая цель ритейлера – создание логистической структуры, способной обеспечить бесперебойную поставку товаров в супермаркеты, а не строительство складов. Поэтому менеджеры проектного офиса были завалены огромным количеством одновременно реализуемых проектов без намеков на их приоритетность. В результате получился хаос управления, последствия которого – целый ряд упущенных «мелочей», подобных переводу технической документации, что и привело к хроническому опозданию по срокам и раздувшемуся бюджету. Консультанты предложили топ–менеджменту прежде, чем продолжать реализацию проектов, выстроить управленческую оргструктуру, способную эффективно управлять программой проектов (рис. 1).

Разрывы в информационных потоках о состоянии каждого из проектов приведут к тому, что, либо помещение будет готово, а оборудование еще не будет поставлено, либо, наоборот, оборудование привезут, а ставить его некуда. Залог успеха – правильная организация информационных потоков. В соответствии с новой оргструктурой была выстроена система персональной ответственности как за программу проектов в целом, так и за каждый проект в отдельности. Вся информация о состоянии дел в проекте (как о фактическом исполнении, так и о перепланировании работ) поступает исключительно от персонально ответственных за проект и программу лиц. Таким образом нейтрализовали риск недостоверности информации. Что же касается своевременности, был установлен минимальный обязательный период планирования и отчетности, в конце которого в проектном офисе собиралась вся необходимая информация о программе проектов, а именно:

• состояние работ по каждому складу (проектирование, получение документации на землю, строительство, набор, обучение и стажировка управленческого и линейного персонала),

• состояние централизованных поставок оборудования,

• состояние финансирования поставщиков и подрядчиков программы проектов,

• состояние процесса получения разрешительной документации по складам в
целом от специально созданного для этих целей подразделения,

• прогнозы отставания или опережения работ по каждой из зон ответственности.


За предоставление информации отвечают:

• менеджер программы проектов и менеджеры проектов,
• департамент материально–технического снабжения (отвечает за координацию поставок),
• финансовый департамент (отвечает за своевременное финансирование работ
и привлечение денежных средств в программу),
• директор автотранспортного предприятия (отвечает за закупку машин, получение разрешений, набор и обучение кадров, участие в разработке транспортных схем обслуживания складов),
• другие ответственные лица.

Проектный офис раз в неделю получает от этих ключевых лиц информацию, необходимую для планирования на следующие 7 дней. Далее проектный офис в полном соответствии с фактически исполняемыми работами осуществляет перепланирование работ и подает их на корректировку ответственным лицам, например, обновленный план проекта передается менеджеру конкретного проекта. Подобная корректировка планов помогает избежать, например, ситуаций неопределенности строительной готовности. То есть по плану полы на складе уже должны быть завершены – поставщик привез холодильное оборудование, а ставить его некуда, значит, оборудование нужно где–то хранить. Если исполнители заранее знают о неготовности полов, они примут меры для хранения дорогостоящего оборудования не под открытым небом. Согласованный с ответственными лицами план на период подается менеджеру программы, корректирующему его со стратегическими целями и задачами компании, затем проектный офис рассылает измененные планы по обратной цепочке.

Организовав обмен информацией таким образом, можно получать достоверные данные о том, что происходит как с каждым из проектов, так и со всей программой проектов. Консультанты совместно с менеджерами проектного офиса разработали всю необходимую документацию (регламенты взаимодействия, ролевые инструкции, регламент по внесению изменений в контракты, формы отчетности) и выстроили систему мотивации. На это было потрачено 50 дней, после чего ритейлер продолжил реализацию программы проектов уже по новым правилам, прибегая некоторое время к помощи консультантов. Причем, как только разрабатывался любой регламент, он немедленно запускался в жизнь, поэтому задержка реализации программы проектов составила не 50 дней, а всего 3 недели.

Сегодня сроки принятия решений в компании сократились в среднем на 60–70%, что позволяет более слаженно координировать работу и снизить риск опоздания из–за несогласованности внутренних процессов и отсутствия персональной ответственности до минимума. Это значит, что ритейлер сможет вовремя запустить логистические центры и быть во всеоружии к моменту решающей битвы за потребителя. Со временем в Украине появится необходимый опыт, но сегодня для того, чтобы проекты не «протухли» еще до начала их реализации, особое внимание нужно уделить управлению, иначе потребитель уйдет туда, где в любое время дня и ночи можно купить все, чего душа пожелает.

Все новости