Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Эволюция кадров

Эволюция кадров Хорошо налаженная организация сама воспитывает хороших сотрудников, сама их направляет.Я. С. Улицкий

Украинский рынок труда за время независимости претерпел существенные изменения, которые даже трудно было себе представить «на заре капитализма». Образ человека, ищущего работу (будем называть его соискателем), за это время несколько раз менялся кардинально. Соискатель прошел все стадии – от полной уверенности в том, что работа найдет его сама (помните объявления «Требуются...» на каждом заборе?), до полной уверенности, что нормальной работы как таковой нет в принципе, и поэтому за место надо держаться (разруха 1990–х), либо идти торговать на рынок. Сегодня ситуация на рынке труда неуклонно приближается к тому, что действительно «требуются» сотрудники, но уже не просто токари, слесари, бухгалтеры, инженеры и т.д., а люди, которые имеют определенный набор как личностных, так и профессиональных качеств, причем этот набор должен быть подтвержден практикой.

Обусловлен такой подход к набору персонала, прежде всего, динамикой самого рынка. Украинский бизнес (как, впрочем, и любой другой) сегодня должен оперативно реагировать на изменяющийся рынок (а темпы этих изменений достаточно высокие). Это реагирование выражается в постоянном изменении функций каждого сотрудника, если сегодня у него был набор функций X, то завтра для решения задач компании этот набор преобразится в Y. То есть сегодня предпочтение работодатель отдаст тому соискателю, который не только может выполнять определенный набор функций, но также и способен к обучению и принятию решений (и ответственности за эти решения). Естественно, что найти и привлечь такого сотрудника несколько сложнее.

Но это только одна сторона медали. Работая над заполнением вакансии, любой менеджер по персоналу задает себе вопрос: «Какая же категория соискателей наиболее обучаема и динамична?» После недолгих раздумий, можно прийти к выводу, что, скорее всего, это так называемые молодые специалисты – недавние выпускники вузов. Конечно, у них не хватает (или вообще нет) опыта работы, но нет и шаблонности мышления. Вот и возникает дилемма: взять на работу вчерашнего студента и обучать его либо взять опытного профессионала и «бороться» с его опытом и авторитетом? Что же выбрать, с учетом общепринятого мнения, что студент «стоит» дешевле?

Осуществляя консалтинговые проекты внедрения корпоративных систем управления проектами в успешных украинских компаниях (неотъемлемая часть которых – построение эффективной системы мотивации) я часто общаюсь с топ–менеджерами. Среди одной из основных проблем компаний, они называют и проблему персонала, а именно разрыв между вузовским образованием и бизнес–практикой. Например, один из топ–менеджеров крупной IT–компании – разработчика программных продуктов, сетует, что его расходы на переподготовку молодых специалистов за год составляют несколько миллионов гривен. И такую ситуацию можно наблюдать повсеместно – любая организация нуждается в притоке «свежей крови», но стоимость этой «крови» зачастую сравнима (а иногда даже превышает) стоимость «опытных мозгов». Другой вопрос – долгосрочная перспектива сотрудничества с молодыми кадрами и та потенциальная прибыль, которую они могут принести компании. Оценить ее в более–менее измеримых показателях пока не представляется возможным.

Например, инициировав проект сотрудничества с украинскими вузами (на сегодняшний день охвачено восемь учебных заведений) для помощи в подготовке потенциальных аналитиков проектных офисов и менеджеров проектов мы просили каждого из студентов (около 200 человек) заполнить анкету. Среди вопросов этой анкеты есть, например, такой: «Какие специальные программные продукты для управления проектами Вам известны?» Напомним, что в условиях современного бизнеса эффективное управление проектами без применения программных продуктов невозможно. Каковы же результаты этого анкетирования? Около 80% респондентов заявили, что знакомы с программой Project Expert, около 60% – с Microsoft Project. Об остальных программных продуктах, например, таких как Spider Project и Primavera знают единицы. Даже если предположить, что Project Expert и Microsoft Project используется в 100% проектно–ориентированных украинских компаний (а это далеко не так), все равно, согласитесь, что уровень знакомства с ними среди студентов старших курсов не удовлетворителен. Причем речь идет не о виртуозном владении программным продуктом, а всего лишь о его известности среди студентов. И это всего лишь один из вопросов анкеты. Что результаты этого опроса означают для работодателя? Ответ прост: расходы на обучение специалистов.

Исходя из вышеприведенного примера с анкетированием, может сложиться мнение, что украинские вузы не способны подготовить грамотного специалиста. Основываясь на том же опыте сотрудничества с вузами, могу заявить, что это не так. Работая со студентами, мы общались с их преподавателями, доцентами, заведующими кафедрами, аспирантами и т. д. Все они, без исключения, хорошо подготовленные специалисты, которые в большинстве своем имеют опыт работы в реальном бизнесе.

Проблема разрыва между вузовской теорией и практикой бизнеса заключается совсем не в этом. Дело в самой системе образования. Почему студенты не имеют навыков работы с программным обеспечением? Отнюдь не потому, что преподаватели их плохо научили, а потому, что вуз зачастую просто не имеет возможности приобрести дорогостоящее программное обеспечение для обучения студентов. Нередки ситуации использования различных демо–версий, устаревших программ, и того пуще – пиратских копий (известный прецедент – дело Александра Поносова, вынужденного использовать для преподавания пиратский софт). Зачастую, покупается все это на личные средства преподавателей – у вуза просто нет на это средств. В технических вузах дела обстоят чуть лучше, в других чуть хуже, но общая картина, несмотря на все старания преподавателей, удручает.

Помимо программного обеспечения (с учебниками, книгами, специализированными периодическими изданиями примерно такая же ситуация) существует также проблема практики. Как известно, каждый студент за время обучения должен несколько раз пройти практику. Если раньше это осуществлялось централизовано – студента направляли на профильное предприятие, то сегодня большинство студентов самостоятельно ищут такое предприятие, которое не всегда профильное, и очень часто место для практики находится с помощью, например, родителей. О высоком качестве такой практики говорить не приходится (за редкими исключениями).

Так что же теперь, не брать выпускников на работу, дожидаясь, когда кто–то другой их научит, теряя тем самым возможность «вылепить» сотрудника таким, каким он нужен компании? Естественно, это тоже не выход. Изначально понятно, что образование и реальная жизнь – это «две большие разницы». Поэтому вкладывать средства в обучение молодого специалиста придется в любом случае. Главное – сократить объем этих средств до разумного минимума. Как это можно сделать?

Во–первых, с вузами нужно дружить. Каждый вуз – это неисчерпаемый источник молодых и перспективных кадров, так почему работодатель не принимает никакого участия в их подготовке, например, отбирая студентов к себе на практику с прицелом дальнейшего трудоустройства? Кстати, в последнее время такая тенденция начала проявляться, что не может не порадовать. Среди друзей и клиентов нашей консалтинговой компании, есть и такие, которые сами пошли преподавать в вузы, естественно, не ради заработка, а ради того, чтобы еще на этапе обучения отобрать самых талантливых и перспективных студентов – временные затраты на преподавание в дальнейшем окупаются с лихвой.

Во–вторых, стоит обратить внимание на то, как, собственно говоря, расходуются средства на переподготовку персонала. Обратимся к примеру той же крупной компании – разработчика программных продуктов. Выстраивая эффективную систему мотивации в этой компании, консультанты по управлению проектами провели диагностику уже существующей системы. В результате выяснилось, что львиная доля сотрудников, принятых на работу, не задерживались в этой компании более чем на полгода. Причины – отсутствие карьерного роста и повышения заработной платы. То есть человек приходит в компанию, тратятся средства на его обучение, но, проработав полгода, он понимает, что ему ничего большего не светит, и уходит к конкурентам. Компания принимают на работу следующего соискателя, тратятся средства на обучение, и все повторяется сначала.

В этом как раз и заключалась основная цель разработанной консультантами для этой компании новой системы мотивации персонала – удержать сотрудника в компании на длительный срок, предоставив ему возможность для личного и профессионального роста. В результате объем средств, выделяемых на переподготовку новых сотрудников, значительно сократился и работодатель перестал готовить специалистов «для дяди».

Но ведь вакансии в любой компании есть разные, нужны не только молодые специалисты, но также и опытные сотрудники, в нашем случае – менеджеры проектов. Потребность в них в Украине действительно высока, ведь только в Киеве сейчас одновременно реализуется более двухсот только строительных проектов. Сложность тут заключается в том, что менеджером проекта нельзя стать на университетской скамье – менеджер проекта ценен именно своим опытом, перечнем реализованных с его участием успешных проектов. Поэтому при приеме на работу такого специалиста каждый менеджер по персоналу задается вопросами: «Как проверить опыт? На чем основываться?», тем более, что заработная плата и ответственность менеджеров проектов (следовательно, и ответственность HR–менеджера) достаточно высока. Ведь для компании важно независимое подтверждение опыта и статуса соискателя, не только первоначального полученного в вузе, но и подтвержденного перечнем успешных проектов.

О PMI и сертификации РМРPMI – организация, имеющая программу сертификации специалистов по управлению проектами – Project Management Professional (РМР), которая была одобрена ISO 9001. Статус РМР является свидетельством принадлежности к сообществу высококлассных профессионалов, обеспечивающих развитие проектного менеджмента в 150 странах. РМР сейчас более 100000 во всем мире. Для обучения проектному менеджменту и подготовки к экзамену РМР во многих странах мира созданы Registered Education Provider (R.E.P) – сертифицированные провайдеры по образованию. Профессиональная сертификация РМР складывается из нескольких ступеней. В процесс сертификации входит подробная оценка профессионального опыта работы кандидата. В конце 2004 года экзамен РМР был переведен на русский язык.

Ответ на терзания менеджера по персоналу прозвучал строкой выше – независимое подтверждение. Что может быть независимым подтверждением квалификации сотрудника, скажем, в сфере управления проектами? Таковым, например, является сертификат, который выдается Институтом проектного менеджмента (PMI), который дает право менеджеру проекта на официальный статус РМР (project management professional).

Причины скепсиса, который вызывает слово «сертификат», понятны – они кроются в тренинговом буме, который наблюдался в Украине некоторое время. Качество большинства тренингов не было бесспорным, а выданными сертификатами, наверное, можно было бы покрыть территорию какой–нибудь небольшой украинской области. Естественно, что раз и навсегда выданный сертификат (независимо от сферы деятельности) отражает действительность тем меньше, чем больше времени прошло с момента его выдачи. Но сертификат сертификату – рознь.

Какая же сертификация будет являться определенной гарантией для работодателя? Скорее всего такая, при которой соискатель для подтверждения своей квалификации должен проходить ресертификацию каждые 3–4 года. При этом экзамен должен быть достаточно сложным, а допуск к экзамену получать только те, кто имеет подтвержденный опыт работы. В случае с получением сертификата РМР – это тест по Интернету, имеющий жесткие временные рамки – 4 часа на 200 вопросов с 4 вариантами ответов (чуть более минуты на один вопрос – поиск ответа в Интернете и литературе исключен). Для сдачи этого экзамена нужно получить подтверждение от R.E.P. PMI о том, что кандидат имеет опыт (не менее 4500 часов участия в проектах за последние 3 года) и соответствующее образование. Подобная система сертификации используется на Западе не только для подтверждения квалификации менеджеров проектов, но и для сертификации специалистов других направлений. Кстати, стоит заметить, что на том же Западе в большинстве крупных компаний к управлению проектом, бюджет которого более $100 тыс., допускается только менеджер проекта со статусом РМР. В Украине, к сожалению, такая практика достаточно фрагментарна и существует в основном в сфере IТ–бизнеса, особенно в компаниях, работающих на Запад, и в компаниях с иностранными инвестициями. Естественно, подобный сертификат не является подтверждением того, что соискатель – лучший специалист на свете. Он подтверждает лишь, что соискатель владеет современным инструментарием своей профессии, что, согласитесь, само по себе уже многое значит.

Залогом успеха любой компании является степень ее участия в эволюционной цепочке развития своего собственного персонала – от студента до опытного специалиста. Аксиома «кадры решают все» трансформируется со временем в «управление кадрами решает все». А вот грамотное управление этими кадрами, которых нужно растить, воспитывать, мотивировать, сертифицировать – прерогатива менеджмента и залог успешности на рынке

Все новости