Статьи

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Угнаться за рынком

Угнаться за рынком В любом бизнесе застой смерти подобен. Быстро меняющаяся внешняя среда заставляет компании, которые хотят остаться на плаву и достичь определенного успеха на рынке, следовать этим изменениям и трансформироваться самим. Такой процесс перманентной реорганизации характерен и для национального банковского рынка, который сегодня подвергается атакам со стороны крупных зарубежных игроков. Что означает эта реорганизация и в чем она выражается? Под «реорганизацией» подразумевается реализация проектов, нацеленных на получение уникального результата (например, вывод на рынок нового банковского продукта) в жесткие сроки и с ограниченным бюджетом. Основная ошибка отечественных банков в процессе внедрения стратегических метаморфоз – фрагментарный подход к управлению этими проектами, в то время как все они направлены на достижение стратегических целей, что дает право говорить о необходимости системного управления проектами. Только при таком подходе украинские банкиры будут иметь шанс удержать свою долю рынка и добиться еще больших успехов в противостоянии с западными финансовыми институтами.



Танцуя от печки

Работая сегодня на рынке консалтинговых услуг в сфере управления проектами, можно наблюдать повышенный спрос на них со стороны банков. Стратегические изменения, как правило, хорошо продуманы. А вот как управлять одновременно несколькими десятками и сотнями проектов, одни из которых только начинаются, другие находятся в середине пути, третьи – на финишной прямой, а четвертые только еще зарождаются в голове членов правления банка? Именно поэтому и обращаются банкиры к консультантам. Попробуем разобраться в тонкостях системного управления программами проектов на примере одного из украинских банков.

Крупный украинский банк быстро растет. В его планах значится увеличение в несколько раз объемов потребительского и бизнес–кредитования (этот рынок в Украине испытывает своего рода бум). Для достижения поставленной цели топ–менеджмент планирует следующее:

1. Развитие сети филиалов, т.е. географическое расширение присутствия банка на рынке Украины с целью увеличения кредитных портфелей, Количественный показатель этой задачи –320 новых отделений за три года.

В подкрепление этого крупномасштабного проекта планируется также разработать ряд новых банковских продуктов с учетом специфики региональногобизнеса, уровня жизни и потребностей потенциальных клиентов. Для информирования потенциальных физических и юридических клиентов и их привлечения запланированаглобальная рекламная кампания по всем регионам Украины,несущая в себе некоторые элементы ребрендинга.

Оценив масштабность задуманного, топ–менеджмент банка (молодые люди, которым «за 30», очень современные и активные, которыми руководит опытный председатель правления, перешагнувший за 55) ничуть не испугался и решил не отступать. Тем более что в этом банке уже налажена работа проектного офиса, есть неплохой послужной список успешно реализованных проектов. Понимая, однако, что управление десятью проектами отличается от управления несколькими сотнями (напомним, что необходимо открыть 320 отделений), топ–менеджмент обращается к консультантам по управлению проектами с просьбой о «точечном консалтинге». Под этим подразумевалось участие консультантов в создании системы регламентации управления данной серией проектов, а также создание и запуск системы централизованного планирования и контроля одновременного открытия отделений в определенном регионе и запуска конкретных банковских продуктов для этого локального рынка.

Выбирая такой вид консалтинга, топ–менеджмент банка предполагал, что достаточно разработать всю систему, а функционирующий проектный офис уже самостоятельно спроецирует предложенные консультантами методы управления на весь объем проектов. Но, как впоследствии оказалось, это и породило целый ворох проблем.

Реализация проектной программы

Параллельно с работой консультантов в проектном офисе топ–менеджмент банка, учитывая очень сжатые сроки (три года), начал массово инициировать все новые и новые проекты, не входящие в программы открытия очередных отделений и разработки банковских продуктов. Завершив свою работу, консультанты ушли, а времени у аналитиков из проектного офиса на отработку методик управления практически не осталось: нужно было постоянно заниматься проектами, количество которых росло просто в геометрической прогрессии.

При этом руководителю проектного офиса ничего не оставалось, кроме как загружать своих аналитиков все новыми проектами, причем, без четкого разделения задач между ними: каждый из них занимался тем, что ему поручили, так что пул его проектов мог включать и открытие новых отделений, и разработку кредитных продуктов, и рекламное продвижение. В общем, каждый новый проект независимо от его направленности и состояния передавался наименее загруженному аналитику. Получалось, что основной принцип персональной ответственности был зарегламентирован, но не применялся из–за большой загруженности, а вот за управление конкретной программой проектов (например, по открытию отделений) не отвечал никто. Ответственность была лишь фрагментарной – за конкретные проекты, но, так как результаты одного проекта зачастую зависят от другого, в проектном офисе началась сумятица.

Возникший хаос усугублялся еще и тем, что топ–менеджмент не понимал приоритетности проектов, не входящих в программы, никто толком не мог сказать, какие проекты нужны здесь и сейчас, а какие нет. Из–за того, что постоянно инициировалось большое число проектов, только часть из них (те, которые стартовали до начала бюджетного полугодия) была включена в финансовый план. Те же проекты, которые инициировались позже, в финплан не попали, а, значит, появились «виртуальные проекты» (на бумаге они есть, проектный офис требует от менеджера проекта информации, а финансирования нет, отчего проект реально бездействует). Процедуры, предусматривающие включение в финансовый план новых проектов, тоже не были разработаны, поэтому проекты откладывались, как минимум, на полгода (до нового финансового плана). В результате происходило бессистемное накопление активных и неактивных проектов, что привело к неритмичному финансированию в целом. Хаос становился перманентным явлением.

Остановись, мгновение!

После восьми месяцев мучений топ–менеджмент банка с подачи руководителя проектного офиса начал понимать, что основное условие успеха задуманных стратегических перемен должно заключаться в применении уже разработанных регламентов и введении такой оргструктуры управления, которая включает в себя управление и программами проектов, и отдельными проектами. Ведь общая стратегическая цель – не одно отделение, а вся сеть с новыми продуктами и информированностью клиента о них.

На этом этапе топ–менеджмент решил «заморозить» реализацию программы и опять привлечь к работе консультантов, так как проектный офис был загружен текучкой по контролю проектов и не мог самостоятельно справиться с массой изменений. Задача консультантов заключалась в том, чтобы во взаимодействии с проектным офисом внедрить ранее разработанную оргструктуру управления и организовать ее запуск, с тем, чтобы в срок добиться стратегической цели.

Первым делом консультанты провели через» целей, выяснив, какие именно задачи ставят перед собой в рамках этой программы первое лицо банка (председатель правления) и его заместитель, курирующий реализацию всех этих проектов. После этого прояснились и цели менеджеров программ проектов.

Программы проектов – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, не доступных при управлении ими в отдельности.

Следующим шагом консультантов стала своего рода «инвентаризация» инициированных проектов: был составлен реестр проектов, определено, кто за них отвечает и в какой стадии эти проекты находятся (ведется активная работа над ними или нет, финансируется проект или нет, кто заинтересован в результате). В конечном счете, выяснилось, что все эти проекты можно разбить на три программы проектов: развития отделений, разработки и внедрения новых кредитных продуктов, рекламного продвижения и ребрендинга. В процессе структуризации также выяснилось, что часть из реализуемых проектов находится как бы «на мусорке», т.е. не понятно, в чьих интересах они инициированы, кто за них отвечает. Топ–менеджмент дал запрос департаментам по этим проектам, после получения ответов их либо внесли в программу проектов, либо «заморозили»,

Соотнеся сгруппированные проекты со стратегическими целями, консультанты смогли установить приоритетность каждого из проектов, не входящего в программу. Это дало возможность определить порядок и временные рамки их инициации. Процедура инициации проектов и система принятия решений по включению проектов в конкретную программу проектов была изменена таким образом, чтобы под каждый вновь инициируемый проект выделялись финансы и штат сотрудников для его реализации, а также была прописана процедура внесения изменений в финансовый план. В результате, предложенная консультантами по управлению проектами оргструктура приняла вид по схеме.

Использование такой оргструктуры обеспечило сокращение срока принятия решения по включению проекта в программу проектов от 2–4 месяцев до 1–3 недель. Стоит особо отметить, что при реализации программ проектов важно создать такую информационную систему централизованного управления и контроля исполнения, которая способна объяснить, как замедление одного проекта сказывается на других проектах программы. В результате менеджеры будут четко знать, как сдвигаются сроки получения прибыли, потому что известна стоимость одного дня опережения/опоздания и они могут принимать решения исходя из полученной информации.

Естественно, что сегодня подобная система невозможна без применения специального программного обеспечения. Консультанты, работая над ее созданием, изменили регламенты взаимодействий по предоставлению информации о происходящих процессах (факт и изменение плана) в проекте и программе проектов. Согласно этим регламентам проектный офис еженедельно должен рассылать план работ на следующую неделю с учетом всех произошедших за предыдущую неделю перемен. Руководители программ проектов корректируют свои планы, согласуя данные с проектным офисом, и рассылают их менеджерам проектов, а те, в свою очередь, задают объем работ непосредственным исполнителям. В конце недели информация стекается в обратном направлении – в проектный офис.

Поскольку к большей части работ привлекались подрядчики (строители, меблировщики, системные интеграторы), консультанты совместно с проектным офисом сделали инвентаризацию типов контрактов, заключенных в интересах каждого отделения. В результате были разработаны регламенты взаимодействия «банк–подрядчик», на основании которых контракты были доработаны, а юридический отдел предложил единую форму контрактов для каждого из типов подрядчиков, участвующих в программе. В контрактах появился пункт, четко указывающий, что делает банк со своей стороны в определенных ситуациях, что обеспечило прозрачное взаимодействие с подрядчиками и дало возможность оперативно перепланировать работы.

Что получилось?

Разработанная консультантами оргструктура управления программой проектов дала следующие результаты:

• Топ–менеджмент банка был обеспечен своевременной и достоверной информацией дляпринятия управленческих решений.
• Внедрена единая методология управления проектами и программами проектов.
• Сокращены сроки принятия решений в проектах и программах.
• Стали короче сроки планирования и реализации проектов.
• Участники проектов повысили свой квалификационный уровень.
• Выявлены системные риски в программе проектов.
• Создана и отработана система оценки приоритетности проектов с необходимыми для работы с ними процедурами.

А главный результат работы консультантов – приведение хаоса фрагментарного подхода в порядок системного управления, что дало банку возможность предпринять ряд шагов на пути к своей стратегической цели. Тем более что созданная система управления в дальнейшем способна работать самостоятельно, управляя всеми необходимыми изменениями в погоне за рынком, скорость изменения которого растет прямо на глазах. Теперь угнаться за ним можно: весь секрет – в эффективном управлении проектами.

Все новости