Новости

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Посмей быть храбрым

21 сентября 2016

Смелость для руководителя проекта имеет решающее значение. Ему (ей) важно уметь сообщать плохие новости вовремя, настаивать на своем, когда нужно, и менять - себя и свою компанию. Смелость также является одной из четырех ценностей, лежащих в основе гибких методологий.

Но, возможно ли быть храбрым находясь под высоким давлением при отсутствии доверия?

Недавно у меня была встреча с представителями одной производственной компании, которая хотела обновить свои стандарты управления проектами. Запрос был получен от начальника департамента проектов. Он сказал, что хочет организовать управление портфелем проектов, а также стремится развивать ключевые показатели эффективности своего департамента, чтобы продемонстрировать его ценность в компании. Он весьма впечатлил меня, так как не многие компании в этой отрасли в Украине понимают ценность и важность управления проектами.

Необходимость в изменениях была выражена следующим образом:

  • Я хочу упорядочить процессы планировании портфеля и его обновления на протяжении года, чтобы иметь картину происходящего в реальном времени, а также снизить объемы хаоса.
  • Я хочу разработать ключевые показатели эффективности, чтобы показать какую ценность отдел несет для компании, с тем, чтобы остановить сокращение персонала в моем отделе.

Звучит круто, не так ли?

Другая сторона в этой истории про прогрессивного босса - его сотрудники. В разговоре с проектными менеджерами, работающими в проектном департаменте, оказывается, что они не знают даже, сколько проектов находятся в их ведении. ПМ-ы несут ответственность за свои проекты, за задержки и траблы их проекта, но не имеют ни достаточных полномочий, ни поддержки со стороны руководителя их депратамента. Они получают информацию об изменениях в портфеле с задержкой в целый месяц, и говорят, что не имеют ни малейшего понятия о том, почему все эти изменения происходят. Атмосфера в группе ПМ-ов была депрессивной, некоторые из них говорили, что они не могут признаться, что проект не достиг обещанных показателей.

Когда же я спросила, как же руководитель проектного департамента поддерживает ПМ-ов, ответ был: "Шутите? Наши ПМ-ы даже не в состоянии управлять достойным проектом, постоянно попадают в неприятности, не вписываясь ни в расписание, ни в бюджет. И я еще должен их поддерживать? Если ПМ приходит задавать вопросы – зачем он мне нужен"?

Для того, чтобы получить ясную картину ситуации, позвольте мне привести вам один пример:

Представьте себе, вы ПМ проекта по строительству системы очистки воздуха некоего завода. Во-первых, вы внезапно узнали, что вам назначен данный проект. Что, само по себе, не так уж плохо. При запуске и планировании своего проекта, вы знаете, что главным ключевым показателем эффективности по этому проекту является снижение выбросов CO2 и уровня загрязнения в дыме, выбрасываемом заводом, вплоть до 50%. Конечной целью является удовлетворение потребностей людей и городских властей, и избежание штрафов за высокий уровень загрязнения в течение 5 лет.

И так, вы за главного. Вы распоряжаетесь как умеете (без помощи своего шефа), получая лишь нагоняй от начальника, если ему что-либо не нравится. Затем вы ждете бюджетирования, что может занять до 3-х месяцев, а после организуете тендер без права выбора подходящего субподрядчика, после чего контракт будет подписан, и проект запущен. Во время выполнения, все, что вы делаете - контролируете субподрядчика в соответствии с договором, но не можете ни внести изменения, ни повлиять на процесс, и сталкиваетесь с вашим боссом по нарастающей каждый раз, когда отклоняетесь от бюджета или графика более чем на 5%. А когда проект окончен и сдан в эксплуатацию, вы просто пытаетесь все забыть как кошмар.

Что же дальше? Отдел, который ответственен за конструкции очистки воздуха должен проверить, было ли достигнуто требуемое снижение уровня загрязнения. Он достигнут не был, но в заключительных документах было отмечено, что "достигнут", - ведь тогда не придется отвечать за не достижение цели.

Неплохо звучит, а? Получается, компания только что впустую спустила деньги на то, чтобы впоследствии все равно платить штрафы.

Какова первопричина этой ситуации?

Ну… можно подумать, что в этой компании работают особо неэтичные ПМ-ы, спускающие деньги компании на расслабоне. Но если вы посмотрите, чем занят в течении рабочего дня ПМ, то не обнаружите там никакого удовольствия или отдыха, только бесплодный труд и горечь. Так что же, возможно, компания действительно не хочет достижения результатов? Не похоже, ведь компания является публичной и сообщает о своих достижениях открыто и официально.

Так в чем же дело? Я думаю, ответ заключается в том, что быть смелым в таких условиях кажется нерациональным для всех вовлеченных сторон. Глава проектного департамента может быть просто не заинтересован в плохих новостях. ПМ-ы не заинтересованы в обсуждении их с вышестоящими, заранее зная их реакцию. Руководитель не доверяет людям, а они не доверяют ему. Ничего личного, просто око за око.

Я вижу большой разрыв между желанием достичь результатов руководителем департамента и путями достижения. Что было бы, если бы руководитель департамента доверял своим сотрудникам? С помощью и поддержкой он бы получить более преданную команду ПМ-ов м и быструю отдачу. С ориентацией на максимизацию эффекта каждого проекта, он получил бы лучшие ключевые показатели эффективности и показал бы реальную ценность своего отдела в компании.

Вместо этого он хочет установить более строгие правила для лучшего контроля ситуации.

А теперь вопрос – хватит ли у него смелости довериться людям и изменить систему?

Все новости