Новости

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Как воспитать «спецназ»

Как воспитать «спецназ»

5 ноября 2013

«Руководитель проекта должен понимать, что мотивирует участников команды проекта, как они работают, как отдыхают и, что немаловажно, как они профессионально избегают работы», говорит Евгений Петров, руководитель проектного офиса ИТ компании «Киевстар». О том, как создать «отряд спецназа» руководителей проектов для реализации портфеля проектов, Евгений расскажет 21 ноября на Форуме проектного менеджмента “Project Management: Reloaded”. А пока мы говорим с ним о его опыте и специфике работы.

У Вас богатый опыт в управлении проектами в Украине и России, как так получилось, что Вы выбрали проджект-менеджмент?

Свою карьеру я начал разработчиком ПО в российской компании в Москве, затем продолжил в американской и датской. По мере того, как задачи становились более масштабными, хотелось вкладывать в проект больше: управлять задачами, определять направление реализации. В итоге, я стал лидером команды, потом руководителем проекта, а со временем и руководителем проектного офиса.

Можно ли говорить о том, что в американской компании стандарты другие? Сильно ли они отличаются от украинских реалий?

В то время правила и стандарты приходили с Запада. Мы учились по англоязычным книжкам, потом применяли знания в западных и иногда локальных проектах. Работа с западными компаниями дали мне очень важное – опыт организации эффективной работы в больших распределенных командах. Кроме того, я активно осваивал методы работы с представителями разных культур: США, Великобритания, большинство стран Европы. Этот период дал мне колоссальный опыт коммуникаций и умения решать вопросы в команде. Дело в том, что независимо от культуры и места расположения участников команды, все должно функционировать в едином ключе, в общих стандартах и работать на общий позитивный результат.

Представители разных культур работают по-разному?

Не только работают – они и отдыхают по- разному! Руководитель проекта должен уметь договориться со всеми, должен понимать, как люди работают, как отдыхают и, что очень важно, как они “не работают”. Например, особенности бизнес культуры это хорошо видны за общим столом. Помню, мы отмечали окончание одного из проектов – представители семи стран собрались за одним столом, и каждый демонстрировал свою культуру общения и отдыха. По поведению участников можно было провести параллели с их подходом к работе.

То есть секрет в том, чтобы посмотреть, как они отдыхают, и потом можно их стимулировать к работе?

Полное понимание потенциала команды можно получить, наблюдая коллег в разных ситуациях: плановый режим, работа под нагрузкой, режим быстрых изменений. Совместный отдых позволяет узнать многое в максимально приятной атмосфере!

Сейчас вы руководитель проектного офиса ИТ в компании «Киевстар» - расскажите об особенностях своей работы.

В нашей компании отдельно выделен портфель проектов ИТ – обычно это крупные системы с большим бюджетом и значительной командой. Чтобы успешно управлять таким проектом , нужны опытные и целеустремленные руководители проектов. Мое выступление на РМ Форуме как раз посвящено теме создания команды руководителей проектов – «Как воспитать спецназ?» (Прим. редактора:структура доклада Евгения Петрова).

Какие инструменты вы используете для формирования супер-команды руководителей проектов?

Самое главное – четко знать, кого искать. Если вы не знаете, кого ищете, в таком случае вы найдете не того, кто вам реально нужен. По поводу инструментов, самые важные, на мой взгляд, – это подбор, оценка и развитие команды.

Современные книжки говорят, что материальная мотивация не работает и что если человек хочет чем-то заниматься, то лучший способ мотивации – самореализация себя в проекте, согласны ли Вы с этим?

Наверное, такие книги пишут менеджеры, по заданию владельцев бизнеса, которые просто не хотят достойно платить за качественную работу сотрудников. Я убежден, что материальная мотивация важна. Это один из ключевых моментов мотивации. Кроме того, я знаю профессионалов, для которых уровень оплаты является синонимом их ценности. Человеку может хватать денег, но он за профессиональную работу хочет получать профессиональное вознаграждение. В данном случае деньги – синоним качества и уровня специалиста.

Расскажите свои ТОП-5 проблем в управлении портфелем проектов?

Пять – это много. Достаточно сосредоточиться на 2-3-х ключевых моментах. Во-первых, портфель должен быть согласован со стратегическими целями, рассогласование приводит к тому, что организация тратить деньги и ресурсы на неправильные, неактуальные проекты. Во-вторых, в организации должна быть внедрена культура управления проектами. Если, такой культуры нет, то и портфель проектов будет сложно построить. И что, почти самое главное, должны быть опытные руководители проектов, которые смогут всем этим управлять. Если эта тема вам интересна, буду рад встретиться на РМ Форуме и рассказать еще много интересного.

Все новости