Новости

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Проектируем команду

Проектируем команду

28 мая 2008

Трудней командовать, чем подчиняться.

Илья Шевелев


Начать следует с пяти основных понятий. Во-первых, это команда как специфическая форма малой формальной группы и, во-вторых, это четыре фактора, которые очень сильно на нее влияют: компетентность членов команды, их предпочтения; центральность роли члена в команде и, наконец, давление на команду со стороны внешней среды. В основном, мы будем обсуждать взаимодействия между указанными понятиями и явлениями.

 
Также существуют два основных подхода к созданию команд, в первом из которых большее внимание уделяется укреплению и развитию команд, сложившихся естественных образом (его связывают с понятием «командообразование» («team building and development»). Второй подход более сконцентрирован на принципах проектирования команды и распределения в ней ролей. Его можно назвать проектированием команды и распределением ролей в ней («team design and role distribution»). Нас, в основном, будет интересовать второй подход.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМАНДЫ

В социальной психологии весьма популярными являются исследования малых групп. Однако не все явления, характерные для них, подходят для оценки команд. В отличие от малой группы, команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.

Tannenbaum, Beard и Salas (1992) называют командой малую группу, состоящую из 5-7, реже из 15- 20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополняемые умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.

Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач. Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как чувство локтя и дух партнерства, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому задача определяет ролевой состав, перечень умений, которыми должны обладать члены команды, сроки выполнения задачи и степень контроля за командой со стороны руководства. Несмотря на жесткость предъявляемых к членам команды требований, люди могут продемонстрировать максимальную эффективность только при соблюдении ряда дополнительных условий. Первое из них состоит в получении сотрудниками определенного удовлетворения от командной работы. И чем она сложнее по своему предмету, тем удовлетворение должно быть выше. Например, теория социального обмена (Gergen, Greenberg и Wills, 1980) предполагает, что в любом социальном взаимодействии люди стремятся сбалансировать то, чем они жертвуют при взаимодействии, с тем, что они получают от него.

Если отношение кажется не сбалансированным с субъективной точки зрения, результатом может стать дистресс. Нормальному человеку дистресс не может нравиться, поэтому он будет стремиться его сократить путем достижения нового баланса, например, снижая свой вклад в деятельность команды. А это не есть хорошо. Поэтому управление командой предполагает меры по повышению у члена команды ощущения ценности своего участия в ней.

Теория социального обмена была использована в исследованиях развития групп Moreland, Levine и Cini (1993), которые утверждали, что члены группы периодически оценивают выигрыш, получаемый от членства в группе, принимая во внимание свой вклад в группу и удовлетворение группой собственных потребностей. Поэтому в команде важно создавать высокий уровень равенства вкладов и приобретений ее членов. Такое равенство может достигаться действенностью распределения ролей в команде. Понятно, что команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия данных позиций в наибольшей степени.

ДЕЙСТВЕННОСТЬ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РОЛЕЙ

Нам надо более точно определить, что означает действенность в распределении ролей. Очевидно, что, во-первых, это означает их правильное выделение, во-вторых, установление правил взаимодействия между ними и, в-третьих, расстановку отобранных специалистов по ролям, которые им более всего подходят.

 
В команде каждый член выполняет специфическую целевую роль, описываемую перечислением его задач и действий, а также имеющую интегрирующее наименование, например, специалист по электронике, маркетолог, специалист по инвестициям, руководитель.

 

Команды, укомплектованные высококвалифицированными специалистами как, например, проектные команды и перекрестные функциональные команды характеризуются разнородностью целевых ролей. Такая команда мало похожа на бригаду шахтеров или токарей, каждый из которых выполняет примерно одинаковые действия. При командной работе чаще всего требуются люди, обладающие разным образованием, специализацией и опытом. Тем не менее, у них должны быть и сходные умения и качества. Так, ONeil, Allfred и Baker (1997) перечислили четыре основных типа умений и качеств, востребованных в командах в настоящее время. Это, прежде всего:

·       базовые исследовательские умения,

·       мыслительные умения высокого уровня,

·       умение межличностной коммуникации и групповой работы,

·       позитивные личные черты.

 

Каждый из названных типов предполагает большой список подчиненных качеств и умений, которые также могут быть расписаны в спецификации работы («job specification»). Если такая предварительная работа проведена, то в отношении каждого члена команды может быть установлена степень его соответствия требованиям, предъявляемым позицией (уровень компетентности).

ПРИНЦИПЫ КОМПЕТЕНТНОСТИ И ПРЕДПОЧТЕНИЯ

Stempfle, Huebner и Badke-Schaub (2001) ввели два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде - принципы компетентности и предпочтения.

Принцип компетентности гласит: действенным можно считать такое распределение целевых ролей («task roles»), при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась.

Члены команды будут предпочитать такие целевые роли, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Однако, временно они могут эффективно исполнять и те роли, которых от них требует руководство.

Принцип предпочтения - действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Член проектной команды, который идеально подходит для определенной целевой роли, может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, ведущим либо к снижению продуктивности члена команды, либо к нарушениям нормального взаимодействия между членами команды. На смену конструктивному взаимодействию может прийти внутренняя конкуренция, и часть командной энергетики будет потеряна. Поэтому руководитель команды должен стремиться к достижению своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей одновременно и умения, и предпочтения своих коллег.

ЦЕНТРАЛЬНОСТЬ РОЛИ

Основное предположение концепции действенности распределения ролей состоит в том, что относительный вес каждого из двух названных принципов будет разным для каждой определенной целевой роли в зависимости от того, что можно назвать центральностью («centrality») целевой роли. В этом понятии нашла свое развитие социометрическая концепция Я.Морено, позволяющая графически отобразить местоположение любого члена группы относительно остальных членов. Так, лидер оказывается в центре, а так называемые «изгои» - на периферии группы. Отличие нового представления о центральности состоит в гораздо большем весе в ее определении, придаваемом целям функционирования команды. Центральность члена команды можно определить только исходя из поставленных перед ней целей. Если цели изменяются, изменяется и относительная центральность выполняемых членами целевых ролей. В связи с этим свойством и введено понятие «целевая роль». Это, так сказать, роль, помноженная на цель команды. Роль лидера команды - целевая роль, обладающая максимальной центральностью, в наибольшей степени релевантная поставленной цели. Роль технического исполнителя более независима от цели и, вследствие этого, намного менее центральна. Можно ввести также понятие «периферичности» целевой роли, которая может определяться как минимальная степень центральности.

 Параметры центральности роли:

 Чем более центральна целевая роль, тем больше ее важность с точки зрения достижения групповой цели. Так, роль лидера команды, несомненно, является в максимальной степени центральной. Если центральная целевая роль исполнена плохо, скорее всего, команда может не достичь поставленных целей. Чем центральнее целевая роль, тем выше уровень качеств и умений, требуемых для ее выполнения. Центральная роль, как правило, требует значительных знаний и практического опыта. Чем центральнее целевая роль, тем сложнее ее передать от одного члена группы другому во время динамичного процесса при командной работе. Передача центральной целевой роли может оказаться избыточно тяжелой и потребовать чрезмерно длительного времени.

 Чем менее центральной является целевая роль, тем в большей степени она может быть занята, исходя из предпочтений, а не в соответствии с компетенцией. При распределении периферийных ролей руководству легче достичь высокого уровня удовлетворения со стороны соответствующих членов команды. Иначе говоря, если проранжировать все целевые роли, требующиеся команде по степени центральности, то выбор периферийных ролей могут осуществлять сами члены команды, исходя из своих предпочтений. Но чем выше уровень центральности роли, тем сложнее должны быть процедуры оценки компетентности претендентов. И для их занятия просто желания претендента становится совершенно недостаточно.

ДАВЛЕНИЕ СРЕДЫ

Кроме двух названных принципов и свойства центральности роли имеет смысл рассмотреть еще и четвертый важный фактор, оказывающий влияние на работу команды. Его обычно называют «давлением внешней среды». Фактически мы начали статью с него, но в макроорганизационном смысле. И договорились, что давление рыночной среды в настоящее время велико и продолжает нарастать. Это сказывается на самом жизненном цикле коммерческих организаций. Грубо говоря, повсеместно они дохнут как мухи. Так, известно, что ежегодно в США разоряются десятки тысяч предприятий. В то же время они и размножаются как мухи, поэтому их не становится меньше. Давление среды велико, если от эффективности деятельности фирмы напрямую и в короткие сроки зависит ее выживание. В отношении команды давление среды велико, если значителен поток ресурсов, которые получает команда и/или члены команды и которые напрямую зависят от командного успеха или неудачи. При значительном давлении среды усиливается действие принципа компетентности и ослабляется действие принципа предпочтений. При снижении давления среды все происходит наоборот. Все это сказывается на специфике свободы индивидуального выбора. В гуманной социальной среде перед человеком действительно открывалось сто дорог, и многое зависело от его личных потребностей. Кроме того, вполне реальными были и смены личного курса уже на срединных стадиях трудовой карьеры. Более жесткая конкурентная среда также оставляет свободу для выбора. Однако, это другой выбор. Он подразумевает более раннее самоопределение и постоянное углубление своей компетентности на протяжении всей трудовой карьеры.

 

Время проектировать команду!

Все новости