Новости

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Публикация новой книги по управлению проектами

Публикация новой книги по управлению проектами

18 апреля 2007

Пусть мысли, заключенные в книгах, будут твоим основным капиталом, а мысли, которые возникнут у тебя самого, ­ процентами на него.

? Фома Аквинский

Десять лет назад мы с моим сыном написали книгу, которая называлась «Субподряды в управлении проектами: планирование и организация субподрядов». Хотя наша книга была посвящена теме управления закупками (как продуктов, так и услуг) в проектах, она ограничивалась совершенно конкретной предметной областью − аэрокосмической и оборонной промышленностью, т.е. компаниями, работавшими по государственным контрактам генерального подряда и заключавшими договора субподряда на выполнение значительных частей работы с другими фирмами. Новая книга писалась для того, чтобы рассмотреть проектные закупки в более широком контексте и в применении к любым проектам в любой сфере, где отдельные компоненты проектов передаются на исполнение по контрактам другим фирмам.

С другой стороны, в нашей старой книге были такие разделы, которые вполне применимы к проектам вообще. В частности, разделы, относящиеся к партнерским подрядным соглашениям, типам контрактов, управлению рисками, а также, возможно, и некоторые другие разделы. Эти разделы и сегодня не утрачивают свою актуальность. Поэтому в новую книгу я решил включить некоторые материалы из нашей предыдущей книги, которые в более широком контексте касаются закупки компонентов проекта у других фирм.

Будучи автором книг и консультантом по управлению проектами, я приобрел множество книг, посвященных моей любимой теме. В результате у меня образовалась достаточно обширная библиотека по управлению проектами. Еще до того, как я начал работу над этим проектом, я провел «ненаучное» исследование скопившихся у меня книг по управлению проектами. Единственное, что мне стало ясно в результате этого исследования − это то, что у всех этих книг без исключения есть одно общее: в них не рассматривается тема закупки компонентов проекта у других компаний, как будто в большинстве проектов вся работа проводилась только силами собственных сотрудников структур, в которых эти велись проекты. Однако мы прекрасно знаем, что для многих проектов это далеко не так.

Обычно чем сложнее и тяжелее проект, тем больше работ будет передаваться на исполнение другим компаниям. И, тем не менее, эта тема ­ управление закупками в проектах ­ не охвачена в литературе по управлению проектами. Даже в «большой пятерке» книг по управлению проектами (самых продаваемых книгах на эту тему) не рассматривается не только тема управления закупками, но даже анализ целесообразности закупки по сравнению с производством собственными силами (так называемый ? make or buy ? analysis ). Вопрос: можно ли адекватно определить содержание работ по новому проекту без анализа целесообразности закупки или собственного производства? Ответ: вряд ли.

Факт: сегодня ситуация, когда компании закупают значительные «куски» своих проектов у других компаний, является широко распространенной. Сегодня некоторые проекты закупают вплоть до 80% работ у других компаний. Более того, во многих случаях закупаются именно те работы по проектам, которые сопряжены с самыми высокими рисками. После завершения проектов, когда менеджеры пытаются определить, что именно в их проектах было сделано не так, как нужно, они зачастую обнаруживают, что проблема заключалась именно в тех работах, которые были переданы на подряд или субподряд другой компании, которая негативно повлияла на проект в целом. Мой вывод: то, насколько хорошо или плохо мы исполняем свои проекты, часто зависит от того, насколько хорошо мы управляем теми работами, которые другие фирмы делают для нашего проекта.

Одна из моих излюбленных проблем, связанных с эффективностью управления закупками в проектах, сводится к важнейшей роли отношений, складывающихся между менеджером проекта со специалистами по закупкам, которых часто называют «снабженцами» или закупщиками. Мы всегда должны помнить о том, что именно менеджер проекта несет полную ответственность за техническое исполнение проекта, а также за достижение запланированных показателей по затратам и срокам. С другой стороны, те, кого компания наделила полномочиями заключать контракты и осуществлять закупки продуктов и/или услуг, т.е. закупщики, слишком часто даже не осознают, что их предназначение в этой жизни заключается в том, чтобы оказывать поддержку проектам, которые ведутся в компании! Они закупают различные вещи для проектов, руководствуясь своими собственными закупочными принципами. Часто в тех случаях, когда возникает необходимость в совершении крупных и сложных закупок менеджер проекта назначает технического специалиста управлять самым важным компонентом, т.е. данный специалист будет действовать как лидер команды по осуществлению данной закупки в рамках интегрированной команды проекта. В подобных случаях назначенный закупщик должен подчиняться назначенному лидеру команды и выступать в роли его важнейшего заместителя.

Зачастую профессиональные закупщики не понимают, что они существуют для того, чтобы помогать проектам, а не вмешиваться в управление проектом. Управление проектом − это обязанность человека, который именуется менеджером проекта. Во многих случаях это вопрос отношения, установки, но неправильная установка может значительно затруднить эффективное исполнение проекта.

И еще один важный момент. В нашей книге, опубликованной в 1994 году, мы с моим сыном разделили все операции проекта, связанные с закупками, на три процесса: «планирование ( planning )», «процесс закупок ( procurement )? и ?исполнение ( performance )?. В то время такое разделение представлялось нам логичным.

Однако с тех пор Институт управления проектами ( Project Management Institute , PMI ) выпустил два издания «Руководства по управлению проектами ( A Guide to the Project Management Body of Knowledge ­ PMBOK )» в 1996 и 2000 гг. В этом важнейшем документе, который с тех пор стал фактическим стандартом в области управления проектами, были выделены шесть процессов управления закупками в проектах:

•? То, что мы назвали «планированием», в PMBOK разбито на два процесса: «планирование закупок» ( procurement planning ) и «планирование запрашивания предложений у поставщиков» ( solicitation planning ).
•? То, что мы назвали «процессом закупок», в PMBOK разбито на два процесса: «запрашивание предложений от поставщиков» и «выбор поставщиков» ( source selection ).
•? И, наконец, то, что мы называли «исполнением», в PMBOK называется «администрированием контрактов» ( contract administration ) и «закрытием контрактов» ( contract closeout ).

Меня совершенно устраивает такое деление управления закупками в проектах на шесть процессов, как это сделано в PMBOK Института управления проектами. Поэтому в этой книге я буду использовать модель, описанную в PMBOK , и описывать управление закупками в проектах как особую область управления проектами, состоящую из шести процессов. Когда я оглядываюсь на свою собственную карьеру на производстве, я вижу, что в рамках каждого крупного субподряда, по которым я когда­либо работал, фактически выполнялись эти шесть процессов.

И еще один аргумент в пользу деления, предложенного в PMBOK . Мне посчастливилось быть членом основной команды, состоящей из восьми человек, которая занималась подготовкой новой редакции PMBOK 2000 года. Менеджер нашего проекта Синтия Берг, PMP , назначила меня ответственным за все, что относится к «управлению освоенными объемами» ( earned value management ), а также за 12 главу, посвященную управлению закупками в проектах.

Когда готовилась редакция PMBOK 1996 года наша команда, решила стандартизировать термины, которые использовались для описания двух типов отношений проекта с внешней «исполняющей» организацией, которую иногда называют подрядчиком, субподрядчиком, поставщиком, продавцом и т.д. В этой редакции (1996 года) закупка части работ по проекту определяется как работа, выполняемая «закупщиком» проекта ( buyer ) и внешней организацией, выполняющей эту работу, которая называется «продавцом» ( seller ). Эти изменения были внесены для того, чтобы лучше понять, каковы особенности этих двух типов отношений, играющих такую важную роль для успешной реализации проекта. В издании PMBOK 2000 года и в этой книге используются эти два термина.

Квентин Флеминг, Тастин, Калифорния, США
www.QuentinF.com

Время читать профессиональную литературу!

Все новости