Новости

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Команда − это группа людей, но группа людей - не обязательно команда!

Команда − это группа людей, но группа людей - не обязательно команда!

13 апреля 2007

Талант выигрывает игры, а командная работа - чемпионаты. Майкл Джордан Благодаря стечению обстоятельств, призванию, судьбе или провидению (нужное подчеркнуть) Вы − менеджер проектов. В один прекрасный день Вас знакомят с документом, который гласит, что Вы должны закончить проект в определенные сроки, и в пределах определенного бюджета. Это не кажется Вам невыполнимым заданием − необходимо всего лишь собрать вместе людей из разных отделов, составить план, и реализовать проект! А теперь вопрос на засыпку: какое слово в предыдущем предложении является самым критическим? Если Ваш ответ: ?люди?, то Вы абсолютно правы. В зависимости от вашего подхода к набору команды проекта, Вы получите либо команду, которая переживает за судьбу проекта и желает привести его к успешному завершению, либо просто группу людей, которых загрузили еще одной задачей сверх того, что они и так должны делать. Железное правило: только команды добиваются цели! Группа людей с разными целями и без ясного видения проблем приведет к хаосу и беспорядку. На пути к победе: формирование команды Лучшее определение понятию ?команда проекта? дают Катценбах и Смит (Katzenbach & Smith ): ? команда проекта? - небольшая группа людей с определенными навыками, которых объединяет общая цель, за реализацию которой они ответственны. Если Ваша команда не подходит под это определение, то Вы возглавляете потенциальную неприятность. Как убедиться в том, что Ваша команда действительно команда победы? Прежде всего, начинать надо с Вас! Как в любой команде (например, спортивной), менеджер (тренер) должен тщательно отобрать игроков, которые наиболее подходят для достижения успеха. Вы делаете то же самое, когда звоните руководителю отдела и просите предоставить сотрудника. Следующие 5 шагов описывают процесс отбора команды проекта, эти 5 шагов проверены на практике и хорошо работали как у меня, так и у других менеджеров проектов. Нельзя сказать, что соблюдение этих элементов гарантирует 100%-ный успех, но если Вы последуете им, постоянно оттачивая свое мастерство, то это будет хорошим подспорьем в работе с Вашей командой. Шаг 1. Требования. Чтобы сформировать успешную команду, Вы должны сначала выделить определенные требования к ее членам. Например, они могут включать в себя: высокий уровень знаний, инициативность, личные мотивации, творческий потенциал, энергичность. Понятно, что эти критерии только малая часть тех требований, которые идентифицируют, вероятно, самого лучшего сотрудника в отделе. Очевидно, что именно тот сотрудник, которого Вы хотите, вряд ли существует в реальности, и даже если существует, то никто Вам его так просто не отдаст. В реальном мире, Вам выделят такого сотрудника, без которого сами смогут обойтись некоторое время. В этом и заключается Ваше испытание, как менеджера проектов. Вы должны сосредоточиться и научиться отбирать лучших членов команды с ?первого взгляда?, сопоставляя личные качества человека и то, что Вы написали на бумаге. Шаг 2. Продайте Ваш проект функциональному руководителю. Важно подчеркнуть, что Вы, как менеджер проектов, должны одновременно быть тонким политиком, знатоком человеческих душ и адвокатом. Вам придется работать с различными людьми, каждый из которых имеет личные проблемы и желания, которые захочет реализовать с Вашей помощью. Поэтому Ваша способность распознавать подобные вещи поможет Вам справиться с этой проблемой. Нет лучшего способа набрать себе качественный персонал, чем личная встреча с руководителем необходимого Вам сотрудника, причем к этой встрече важно подготовиться заранее. Имейте в виду - это не так легко, как кажется с первого взгляда! Типичный руководитель обычно настолько загружен работой, что уделить Вам время − это большая проблема для него. Понятно, что личная встреча − дело трудоемкое и дорогое, но по сравнению с риском работы с плохой командой все эти затраты − ерунда. У Вас может быть собственное видение того, как реализовать проект, но необходимость согласования ожиданий с функциональным руководителем, интерес к его мнению − прекрасный повод для встречи. В процессе обсуждения стоит сделать акцент на важности человеческих ресурсов. Как и любая подобная деловая встреча, этот обмен мнениями с функциональным руководителем имеет одну цель − куплю-продажу. Вы должны убедить его, что, выделяя Вам лучшего сотрудника, он не только содействует успеху проекта, но и демонстрирует свое понимание и содействие стратегическим целям компании. Для успеха этого предприятия Вы не должны переступать ту грань, когда переданные Вам человеческие ресурсы принесут головную боль самому руководителю − своя рубашка ближе к телу. Можете быть уверены, что в случае перехода этой виртуальной границы в голове руководителя сразу вспыхнет красная лампочка. Чтобы достичь успеха, Вам необходимо осознать потребности этого человека. Кроме того, очень важно, получить от руководителя конкретные обязательства по поводу выделения его подчиненных. Шаг 3. Официальная коммуникация Теперь, заручившись поддержкой функционального руководителя, не обольщайтесь раньше времени. От этого обязательства не будет никакого толка, если оно не передано по официальным каналам. Важность этого утверждения сложно переоценить! Большинство руководителей чрезвычайно заняты, поэтому сами напишите такое распоряжение, после чего этому руководителю останется только подписать его. Более того, отправьте это распоряжение по официальным каналам, в противном случае он может просто забыть о Вашей договоренности. Шаг 4. Непосредственный руководитель В предыдущем разговоре Вы наверняка узнали имя непосредственного руководителя того сотрудника, который войдет в Вашу команду. Следующий шаг − разговор с этим непосредственным руководителем, он хочет быть уверен, что его подчиненный используется максимально эффективно и с минимальным ущербом для функционального подразделения (в разговоре стоит вскользь упомянуть о договоренности с вышестоящим руководством). В разговоре с непосредственным руководителем слушайте очень внимательно − он может ненароком дать Вам важную информацию, относительно сотрудника, которого Вы желаете привлечь. Обратите внимание на жесты, интонацию, взгляды − они подскажут Вам, каков Ваш кандидат на самом деле. Шаг 5. Стимулируйте энтузиазм сотрудников Теперь пришло время связаться с предполагаемым членом команды. Эта встреча - критическая! Конечно, Вы можете позвонить ему или послать по электронной почте письмо, но лучше всего пойти по правильному пути и организовать встречу с глазу на глаз, чтобы представиться самому и представить Ваши ожидания от совместной работы. Помните, Вы опять ?продаете? свой проект. Вот Вы сидите и разговариваете с этим человеком, который, скорее всего, итак загружен ?по уши?. А Вы собираетесь рассказать ему, что впереди много дел и от него ждут большого вклада в реализацию проекта. Чтобы добиться успеха, Вы должны найти способ выйти с этой встречи не только с его вялыми заверениями о готовности работать. Вы должны пробудить в нем желание и энтузиазм работать в Вашей команде. Вы должны заставить его захотеть сделать проект успешным. Уоррен Беннис ( Warren Bennis ), в его книге ? Why Leaders Cannot Lead ? идентифицирует четыре компетенции в лидерстве. Я сошлюсь только на первую из них, которая связана непосредственно с доверием подчиненных, студентов или членов команды - управление вниманием. Дело в том, что способность лидера притягивать других людей, заключается не в особом подходе к реализации проекта, а в способности найти личную выгоду для каждого участника этого проекта, не принося при этом ущерб проекту в целом. Вы должны убедить этого человека в том, что Ваш подход к реализации проекта принесет ему личную выгоду. Этот личный подход к каждому члену команды принесет большие дивиденды. (Маленькое примечание: обычно работой загружают именно хороших работников, так что если сотрудник очень загружен, то он, скорее всего, неплохой специалист.) Вот Вы и набрали команду, получили обязательства от руководителей, что теперь? Поздравляем! Вы успешно завершили первый этап проекта, собрав ?золотую команду?! Теперь Вы должны вести людей к победе, умело используя возможности каждого человека, его силы и творческий потенциал, маневрируя вокруг препятствий, избегая политики и выдерживая любые шторма. Помните! То, как Вы руководите (или не руководите) этой командой талантливых людей - наибольший решающий фактор для достижения результатов. Все зависит от Вас! Автор: Дон Сандерсон ( Don Sanderson ) − менеджер проектов ?Haddon Group Inc?. www.haddongroup.com Время золотых команд, работающих на единый результат!

Все новости