Новости

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Управление проектом: предвидеть возможное и невозможное

Управление проектом: предвидеть возможное и невозможное

27 апреля 2007

Обострившаяся конкуренция на рынке коммерческой недвижимости, стремление создать прибыльный объект, желание рассчитаться с кредиторами или соинвесторами заставляет девелоперскую компанию, еще до получения земельного участка под сооружение, четко распределить имеющиеся в наличии собственные и заемные ресурсы, чтобы в ходе начатого строительства не решать чуть ли не главный ребус - где найти быстро дополнительные деньги для продолжения работы на объекте без замораживании строительства на неопределенный период.

Стоил обратить внимание на один из киевских долгостроев столицы Украины − отель «Святая София». Такой комплекс (на 250 номеров) в любой стране мира соорудили бы за год−два, а у нас строительство превысило срок, как минимум, в 2,5−3 раза. Менялись компании, перекроили проект, менялись несколько раз гостиничные операторы. Все это вылилось в хорошую копеечку инвесторам, поскольку отель по разработанному плану должен был функционировать уже несколько лет и приносить владельцам солидный доход. Как комментируют ситуацию украинские и зарубежные специалисты, сам проект, источники финансирования и другие важные аспекты, связанные с возведением гостиничного объекта, не были тщательно проработаны.

Такой «строительный абсурд» вряд ли допустили бы западные компании, строящие значимые для общества объекты.

Комментарии специалистов

Ари ШВАРЦ, генеральный директор девелоперской компании Seven Hills:

В настоящий момент рынок недвижимости и Украине развивается настолько бурно, что западному обозревателю чудится его скорейший крах. Данный факт представляет для нас серьезную угрозу, поэтому мы его учитывали при анализе возможных инвестиционных сценариев. Без проведения подобного анализа ни один серьезный инвестор не доверит своих средств и не предоставит приемлемые процентные ставки. Все наши решения относительно инвестирования сначала оцениваются местной менеджерской командой, а затем подаются на рассмотрение акционеров вместе с анализом и рекомендациями. В конце-концов речь идет об их средствах.

Например, несколько лет назад на небольшом пятачке Джакарты в 1 га , столицы Индонезии, компания-застройщик за год втиснула четырехзвездочный отельный комплекс (автор сам был свидетелем этого события) между двумя малоэтажными постройками (руководство города запретило их демонтировать). По словам руководства индонезийской строительной компании, в разработке проекта и определении выгодных схем финансирования помогла одна американо-корейская консалтинговая фирма, исследовавшая этот участок на «стройпригодность» в течение 6-ти месяцев.

Комментарии специалистов

Анна Старинская , генеральный директор консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина»:

При распределении ответственности в реализации инвестиционных проектов все зависит от того, что считать реализацией. Если под реализацией подразумевается выход на внутренние нормы доходности, то ответственным является руководитель предприятия, а если реализация проекта − это строительство объекта недвижимости, тогда отвечает менеджер проекта. В любом случае вес зависит от конкретного проекта, его бюджета и компании, которая его реализует.

Что же советуют украинские и зарубежные специалисты по поводу управления проектом в современных условиях строительства?

Как свидетельствует Артем Новиков, инвестиционный консультант, партнер компании •Диалог-Классик», основная цель управления инвестициями по проекту заключается в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета. В подобных проектах отечественный инвестор преследует следующие цели:

• минимизация затрат;

• максимизация рыночной стоимости;

• реализация проекта в установленные сроки;

• формирование ликвидности (возможности выхода из проекта на любой из его стадий с прибылью).

При этом эффективное управление проектом предполагает реализацию следующих этапов:

Этап 1.

Цели и стратегии

Определение целей, разработка стратами, формирование команды по проекту

Этап II. Выбор места

Маркетинговые исследования, оценка местоположения и наилучшего использования, выбор и приобретение участка

Этап III. Концепция и проектирование

Маркетинговые исследования, разработка концепции, проектирование, финансово-экономический анализ, схема финансирования

Этап VI. Строительство

Разрешительная документация, паевое участие, коммуникации, строительство объекта

Этап V .

Эксплуатация продажи

Ввод в эксплуатацию, управление готовый объектом, продажа

«Основывая нашу инвестиционную модель на просчитывании неблагополучных сценариев, мы получаем реальную картину рынка. Вся наша политика в отношении инвестиций базируется на оценке рисков и их анализе, поскольку большинство крупнейших мировых кредитодателей, как банков, так и фондов, очень скрупулезно подходят к данному вопросу», − утверждает Ари Шварц, генеральный директор девелоперской компании Seven Hills. Последние, по мнению г-на Шварца, не готовы рисковать денежными средствами инвесторов, поэтому проводят исследование региона в целом, затем страны и рисков, сказанных с политической ситуацией в ней.

Комментарии специалистов

Андрей Горячев, председатель ревизионной комиссии компании «НЕСТ»:

У девелопера для реализации проекта может быть достаточно средств без привлечения кредитов, но, с экономической точки зрения, самые дорогие деньги − это собственные. Заметим, что рентабельность проекта, реализованного за счет собственных средств, например, на уровне 50% показывает стоимость этих денег, В то же время банковские деньги могут стоить 12−16%. Конечна, для девелопера выгоднее «распылить» собственные средства на несколько проектов и осуществить их с помощью привлеченных ресурсов. И когда проекты будут готовы и смогут генерировать денежные потоки, девелопер может рассчитаться по полученным кредитам. При этом, подчеркнем, общая капитализация проектов будет в несколько раз выше, если бы собственник денег развивал бы один проект, причем исключительно за счет собственных средств.

При оценивании какого-либо проекта, говорит Ари Шварц, используемые нами системы управления рисками соответствуют аналогичным системам соинвесторов. Компанией Seven Hills было принято решение об инвестировании в Украину лишь после трехлетнего периода интенсивных исследований, которые свидетельствовали о безопасности вложений. При этом процентные ставки были неслыханно низкими для Украины.

Кроме того, мы подходим ко всему прагматично и принимаем в расчет риски, связанные с непредвиденными затруднительными обстоятельствами. Типичным примером является портовый проект, осуществленный нами в Праге. Тогда в 2005 году никто не мог предвидеть ситуацию, при которой строительная площадка превратится в крупнейший в Европе бассейн. Благодаря тому, что нами заблаговременно было просчитано возникновение подобного рода форс-мажорных обстоятельств, затраты, понесенные и связи с трехмесячной отсрочкой строительства, потерей оборудования, а также откачкой тысяч тонн воды лишь незначительно отразились на общей стоимости проекта.

Спою точку зрения на эффективное управление проектом в целом и выделенными денежными ресурсами (капиталом) на строительство объекта выразил Сергей Карамнов, президент компании Real Eslale Solutions. Он считает, что критерием для принятия решения о структуре капитала выступает стоимость того или иного привлекаемого ресурса. Основными этапами управления капиталом при реализации проектов коммерческой недвижимости являются:

•  Оценка масштаба проекта. Необходимо определить масштаб деятельности и оценить три характеристики инвестиционного проекта: время, необходимое для его реализации, бюджет и трудоемкость.
•  Распределение задач и обязанностей. Необходимо определить, роли инвестора, заказчика и исполнителя. Определить менеджера проекта, который несет ответственность за его реализацию, и координатора проема, который распределяет ресурсы.
•  Определение процедуры управления проектом. Процедура начала проекта. Нужно установить, кто и на основании чего принимает решение о начале инвестиционного проекта. Обязательный пункт такого решения − определение инвестора и заказчика. Процедура контроля состояния проекта и его прерывания. Необходимо установить регламент отчетности о состоянии проекта. Процедура завершения проекта. Она должна описывать, каким образом формально признается окончание проекта.

По утверждению Филиппа Бартере, заместителя директора торговых площадей компании Jones Lang LaSalle, как это ни парадоксально, но непосредственные заказчики в подавляющем большинстве могут и не читать подготовленный для них отчет, а главная цель - иметь его на руках при ведении переговоров о привлечении финансировании. Однако стоит отметить, говорит Филипп Бартере, что роль и число девелоперов, которые прислушиваются к рекомендациям консультантов и уже на этой основе формируют мнение или проверяют собственное видение проекта (а не наоборот − требуют от консультантов подтверждения своего решения) постепенно увеличивается.

Зарубежные специалисты сходятся во мнении, что методология анализа наилучшего применения различных ресурсов и инструментов заключается в разработке нескольких вариантов использования земельного участка и последовательном их отборе на соответствие таким критериям: юридической допустимости, физической осуществимости, маркетинговой реализуемости и максимальной доходности. Ник Коттон, региональной директор компании DTZ, считает, что целесообразно иметь несколько пробных вариантов использования земельного участка. Потом с результатами такого исследования клиент отправляется к архитекторам и консультантам, которые проводят более детальный анализ физического развития объекта и выносят решение о возможности строительства по схеме, разработанной аналитиком, или же вносят в предварительную концепцию определенные изменения. После этого, утверждает Ник Коттон, проводится уже детальный анализ выбранной концепции, по сути представляющий собой бизнес-план.

Главное − не ошибиться

Крупнейшим недостатком украинского рынка, считает Ари Шварц, является отсутствие долгосрочности Главное здесь то, как потратить минимум средств и получить при этом максимальную отдачу не в ущерб качеству. По словам эксперта, данная тенденция краткосрочности является нездоровой, поскольку, получив репутацию «дешевого застройщика», компании надолго с ней и остается. Некоторые могут возразить, что это не столь важно для рынка, где спрос превышает предложение. Однако в скором времени все может измениться, и единственным фактором, обеспечивающим достойный размер прибыли, станет репутация.

«Наша политика по всему миру заключается в том, чтобы предоставить выгодные условия, как клиентам, так и компаниям. По нашим оценкам, украинский рынок далеко не соответствует европейскому, особенно в жилищном сегменте. Однако, по мере его становления, уровень качества и услуг будет вес более важным. Результаты тотальной экономии очень быстро сказываются на степени износа зданий, а это, в свою очередь, отражается на низком уровне прибыли, повышенных расходах на содержание и полном разочаровании клиентов», - говорит Ари Шварц.

Кто в ответе?

По мнению Артема Новикова, однозначно ответить на вопрос «Кто несет ответственность за реализацию инвестиционных проектов в компании?» сложно. Вес зависит от организационной структуры, сфер ответственности, полномочий, которыми владеет руководитель проекта, а также оттого, какое участие принимает в проекте сам инвестор: прямое или посредственное.

Если же говорить о случае, когда инвесторы приглашают руководителя, который ведет проект от начала до завершения без участия своих работодателей, тогда ответственность ложится на его плечи. Менее распространенный вариант, когда инвестор самостоятельно выступает и руководителем проекта, соответственно он лично отвечает за результат. На практике, считает Артем Новиков, наиболее распространена схема, когда владелец нанимает руководителя проекта, но все равно он (собственник денег) координирует и сам участвует в ходе реализации проекта, даже если он «де-юре» делегировал все полномочия руководителю. При такой постановке управления реализации проекта ответственность разделить невозможно, так как она ложится как на собственника, так и на руководителя. При этом эффективность такого взаимодействия также неоднозначна, в связи с человеческим фактором − смогут ли сработаться эти люди или нет.

Риски нуждаются в анализе

По мнению специалистов юридической компании "Магистр и партнеры», важным фактором при строительстве объекта является управление рисками. Во-первых, нужно идентифицировать риски, во-вторых, сделать их точный анализ.

Идентификация риска включает в себя оценку состояния земельного участка, «снятие», скажем так, возможного конфликта между разработанным проектом и рабочими моментами в ходе осуществления строительства. Также нужно предвидеть возможное увеличение затрат на строительство, несоблюдение графика выполнения работ, нарушение графика платежей и др.

Что же касается рисков, то их анализ должен быть предельно детальным. Очень важно изучить предыдущий опыт строительства объектов и правильно спрогнозировать ситуацию на рынке сырья и материалов, определить поставщиков материалов, обеспечить финансово проект. Следует быть готовым к «появлению» рисков и уметь управлять ими.

Сергеи Лебедько

Все новости