Новости

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Ключ для правильной настройки команды проекта

Ключ для правильной настройки команды проекта

27 апреля 2007

Талант выигрывает игры, а командная работа ­ чемпионаты. 

Майкл Джордан

Эффективное лидерство менеджера проекта ­ это один из самых важных факторов, определяющих успех проекта. Без эффективного лидера, единая команда проекта раскалывается на маленькие группы, которые постепенно отдаляются друг от друга и начинают заниматься достижением своих собственных целей. Это происходит из­за проблем с внутренней коммуникацией, конфликта между полномочиями и ответственностью, и, как следствие, команда проекта начинает постоянно делать и переделывать лишнюю и ненужную работу. Если менеджер проекта не займет свое место лидера и не очертит круг обязанностей для всех участников проекта в самом начале его реализации, то ему будет очень трудно создать действительно эффективную команду. Для успеха в построении эффективной команды менеджеру проекта следует уделить некоторое время сопоставлению ожиданий участников от предстоящей работы, причем сделать это лучше всего еще перед началом реализации проекта.

Работа менеджера проектов во многом похожа на работу тренера спортивной команды. Тренер ищет скрытые таланты, определяет потенциал каждого игрока и составляет план развития игроков, которые нуждаются в дополнительной поддержке. Эта поддержка будет наиболее эффективной, если она исходит не только от тренера, но и от других членов команды. Более опытные и квалифицированные игроки создают атмосферу поддержки, которая, в свою очередь, развивает в участниках команды чувство доверия. Но все это начинается именно с эффективного лидерства .

После инициации проекта и подписания соответствующих документов менеджер проекта начинает процесс планирования. В идеальном мире, менеджер проекта имеет возможность самостоятельно выбирать участников команды проекта из самых квалифицированных и компетентных сотрудников. В реальном же мире, менеджеру проекта просто говорят: «Эти люди будут твоей командой», либо же его выбор ограничен теми людьми, которые не заняты другими делами. Истинный лидер не будет зацикливаться на этой проблеме, а попытается идентифицировать потенциал каждого члена команды.

Представьте себе менеджера проектов, который при первой встрече со своей командой произносит: «Ну что же, Вы не те люди, которых я хотел привлечь к проекту, но выбора у меня нет». Как люди отреагируют на эту фразу? Стоит ли менеджеру проекта ожидать от них полного погружения в работу и стремления к достижению целей проекта? Скорее всего, он получит минимум поддержки и будет вынужден тратить огромное количество времени на «ручное управление».

Для создания атмосферы, которая будет поощрять команду проекта к преодолению сложностей и решению проблем, менеджер проекта должен еще на самых ранних стадиях планирования потратить некоторое время и силы для постройки фундамента, который будет залогом успеха.

В 9­м издании книги доктора Гарольда Керзнера ( Harold Kerzner ) «A systems approach to Planning , Scheduling , and Controlling » он идентифицирует типичные модели поведения, которые свойственны участники команды. Их можно разделить на два вида: «разрушительные» и «стимулирующие», и каждый менеджер проектов должен знать об их существовании. Цель менеджера проекта ? привить участникам проект «стимулирующие» модели поведения, препятствуя при этом влиянию «разрушительных». Поэтому самая первая встреча менеджера проекта и его команды ? это прекрасная возможность сразу донести до сознания людей эту информацию.

«Разрушительные» модели поведения:

Агрессор

Критикует участников команды, подвергает сомнению идеи, постоянно проявляет свое «эго»

Доминатор

Манипулирует и пробует одурачить

Адвокат дьявола

Ругает и находит промахи во всем

Попрыгунчик

Перескакивает от одной идеи к другой, создает дисбаланс и не способен сфокусироваться на чем­то одном

Непризнанная звезда

Постоянно приводит доводы в свою пользу, пытается создать предпосылки для своего успеха

Противник

Старается не принимать участия в работе, саботирует, отказывает в информации

Блокиратор

Приводит тысячу и одну причину, почему идеи не будут работать


Ясно, что использование таких моделей поведения участниками проекта крайне нежелательно. Рассказав во время первой встречи с командой об этих моделях, своем отношении к ним и их негативному влиянию на проект, менеджер проекта должен дать понять своей команде, что такое поведение недопустимо. Это только часть процесса сопоставления ожиданий. Менеджер проектов должен немедленно после этого сосредоточиться на «стимулирующих» моделях.

«Стимулирующие» модели поведения :

Инициатор

Постоянно ищет новые идеи, использует в разговоре фразы типа: «А давайте попробуем это!»

Охотник за информацией

Пытается стать как можно более информированным, ищет ресурсы и необходимые данные. Предлагает исследовать вопрос для общей пользы.

Источник информации

Делится тем, что уже знает, увеличивая знания всей команды.

Поощряющий

Оказывает заметную поддержку идеям других людей

Проявитель

Помогает удостовериться, что все действительно понимают суть вопроса или решения

Гармонизатор

Создает чувство единства у членов команды

Контроллер

Проверяет, что действительно ли уместна и необходима информация, и заботиться, чтобы команда была сфокусирована на решении проблемы.


Постоянная работа с командой и поощрение использования «стимулирующих» моделей, значительно расширит возможности менеджера проекта для достижения успеха. Объяснив значение и важность подобных моделей поведения еще на старте проекта, менеджер проекта создает предпосылки для создания рабочей атмосферы, которая позволит сделать работу над проектом более приятной и интересной.

Об авторе : Фрэнк Саладис ( Frank P. Saladis) (PMP) ­ старший консультант «International Institute for Learning, Inc».

Все новости