Новости

Войти ENG Поиск

Improving performance
people and projects

Вверх

Не было бы риска - не было бы и прогресса.

14 мая 2007

Не было бы риска ­ не было бы и прогресса. 

Виктор Викторович Вересаев

Уважаемый доктор по рискам!

Недавно мне пришла в голову мысль, что управление рисками, которое является составной и неотъемлемой частью менеджмента, может быть пустой тратой времени и денег, если в проекте не происходит ничего непредвиденного. Как менеджер проекта может убедить руководство компании, что инвестиции в систему управления рисками и кризисными ситуациями окупятся в любом случае, даже если ничего не произойдет?

Искренне Ваш, Менеджер проекта.


Дорогой Менеджер проекта, в первую очередь хочу поблагодарить Вас за то, что Вы подняли такой важный для всех менеджеров проектов вопрос: как нам доказать руководству, что управление рисками необходимо? У меня есть на него ответ, который состоит их трех частей.

•  Во­первых, система управления рисками, в которой внимание уделяется только угрозам, несколько устарела, и Вы не совсем правы, говоря о том, что успешное управление рисками означает, что "ничего не случилось" (или, по крайней мере, не было никаких непредвиденных сложностей). В соответствии с Принципом Фальсификации Поппера ( Popper ' s Falsifi ab ility Principle ) мы знаем, что при доказательстве существования чего­либо, нельзя опираться на то, что не произошло (проблем не было, значит, система управления рисками работает). Иными словами, отсутствие свидетельства не является свидетельством отсутствия. Таким образом, мы не можем наверняка заявить, что вложения в систему управления рисками являются причиной и гарантией отсутствия проблем и сложностей. Однако сегодня у нас есть новый подход к рискам, который гласит, что риск ? это не только угрозы, но и возможности. Сегодня успешное управление рисками не только помогает избежать проблем, как это было раньше, но и может придать нашему проекту дополнительную ценность путем использования и максимизации возможностей. А вот это уже можно измерить. Таким образом, мы можем создать доказуемый и измеримый показатель, что­то вроде рентабельности системы управления рисками ( Risk Management ROI ).

•  Во­вторых, пока мы не можем дважды прожить одно и тоже событие (дважды управлять одним и тем же проектом) нам действительно сложно контролировать эффективность системы управления рисками. Но мы можем исходить из долговременного опыта реализации различных проектов. Организации, которые занимаются проектной деятельностью долгие годы, могут продемонстрировать, что с увеличением зрелости системы управления рисками проекты этих организаций становятся все более и более успешными. То, что можно измерить, можно и улучшить. И ничто не привлекает так внимание руководства, как успешный проект!

•  В­третьих, топ­менеджмент сможет быстро понять и принять всю ценность системы управления рисками, только тогда, когда станет понятной взаимосвязь между рисками и целями. Как правило, топ­менеджмент понимает необходимость лишних затрат во имя спасения целого проекта, и будет искать выгоду от системы управления рисками в успешном достижении целей проекта и всего бизнеса. Когда топ­менеджмент увидит взаимосвязь между рисками и целями, тогда он будет убежден в необходимости внедрения и использования системы риск­менеджмента.

Надеюсь, что мой ответ поможет Вам в убеждении руководства.

С наилучшими пожеланиями, Девид Хилсон, доктор по рискам.

Время эффективного управления рисками!

Все новости